Turizm İşletmelerinde İç-Girişimcilik İklimini Engelleyen Unsurlar

İç-girişimcilik faaliyetlerinin geliştirilmesini ve desteklenmesini sağlayan bir takım unsurlar olduğu gibi, bu gelişimi engelleyen unsurlar da vardır. Bu unsurlar; örgütsel sınırlar, ödüllendirme yetersizliği, etkin zaman sağlayamama, çalışma arkadaşları ve yöneticiler, iç-girişimcilik kavramının anlaşılamaması, gerekli becerilerden yoksunluk ve geleneksel yönetim modellerine bağlılıktır.

3.4.1.2.1. Örgütsel Sınırlar

Örgütsel sınırlar, çalışanların sorunlara kendi iş alanları dışından bakmalarını olanaksız hâle getirecektir. Çalışanlara, örgüte daha geniş bir perspektiften bakabilme becerisi kazandırılmalıdır. Aşırı katı ve standart süreçlerden kaçınılmalıdır. Dar iş tanımları ve katı performans standartlarına bağlı kalınmamalıdır (Demirci, 2006: 74). Nitekim böyle bir bağlılık öğrenme ve yeni bilgi üretimine bir sınır koyacak ve iç-girişimcilik faaliyetlerin gelişimini engelleyecektir (Erdil vd., 2004: 388-397). Örgütsel sınırlar işletmenin kültürünün yapısını da

zedelemekte ve güven düzeyini de olumsuz yönde etkilemektedir (Sargut, 2001: 146- 150).

3.4.1.2.2. Ödüllendirme Yetersizliği

İşletmelerde iç-girişimcilik faaliyetlerinin başarısız olmasına neden olan unsurlardan biri de, işgörenlerin yeni fikirleri ortaya atma çabalarının yeterince ödüllendirilmemesidir. Ödüllendirmenin az olduğu ya da hiç olmadığı, bununla birlikte başarısızlık maliyetlerinin çok yüksek olduğu işletmelerde iç-girişimcilik faaliyetlerinin başarılı olması beklenemez. İşletmeler, yöneticilerinin ya da çalışanlarının girişimci nitelikler taşımalarını istiyorlarsa, ödüllendirme politikalarını da bu istekleri doğrultusunda şekillendirmelidirler. Pek çok işletme bu noktayı göz ardı etmektedir. Pek çok işletme, iç-girişimciliği desteklemek üzere gerekli olan ödüllendirme yapılarını değiştirme konusunda isteksiz ya da duyarsız kalmaktadır. Bunun temel nedeni ise, özellikle büyük işletmelerin söz konusu sistemlerinin yapısal ve sistematik olması ve bu yüzden de yönetiminin kolay, ancak değişiklik yapılmasının zor olmasıdır (Demirci, 2006: 79).

3.4.1.2.3. Etkin Zaman Sağlayamama

İç-girişimciliği iklimi oluşturmaya çalışan işletmeler işgörenlerden hem fonksiyonel görevlerini yerine getirmelerini, hem de fırsatları takip etmelerini ve değerlendirmelerini beklemektedir. Eğer işgörenler ortaya attıkları fikirlere yeterince inanmıyorlar ve gerçekten bir fırsat olarak görmüyorlarsa, hem günlük işlerini yapmak hem de fikirleri ile ilgili projeyi yürütmek konusunda isteksiz kalacaklardır. Günümüz küresel rekabet koşullarında sürekli performans artış beklentileri de ele alındığında, işletmedeki bireylerin günlük çalışma süreleri sürekli artabilmektedir. Bu koşullarda çalışan bir işgörenin, yenilik fırsatlarını takip etmek için gerekli zamanı ve motivasyonu kalmayacaktır (Demirci, 2006: 80).

3.4.1.2.4. Çalışma Arkadaşları ve Yöneticiler

İşletmelerde iç-girişimcilik faaliyetlerinin başarısını olumsuz olarak etkileyebilecek unsurlardan bir tanesi de iç-girişimci işgörenin çalışma arkadaşları ve yöneticileridir. İşyerindeki rekabet, terfi mücadelesi gibi nedenlerden dolayı bireysel başarıların engellenmeye çalışılması söz konusu olabilmektedir. Çalışma arkadaşlarının yanı sıra işletmenin yöneticileri de iç-girişimcileri destekleyen bir davranış geliştirmez ise iç-girişimcinin motivasyonu kaybolmaktadır (Demirci, 2006: 81).

3.4.1.2.5. İç-Girişimcilik Kavramının Anlaşılamaması

Günümüzde bazı yönetim kavramları moda olmakta, modayı takip etmek isteyen işletmeler tarafından kullanılmak istenmektedir. İç-girişimcilik kavramı da günümüz güncel yönetim kavramlarından bir tanesidir. Ancak pek çok işletmenin yöneticisi iç-girişimcilik faaliyetlerinin ne anlama geldiği ve işletmelerine ne kazandıracağı konusunda bilgi sahibi değildir. Konu hakkında bilgisi olmayan yöneticiler, iç-girişimciliği, kötü giden işletme performanslarını düzeltebilecek bir uygulama olarak görmektedirler. Yaratıcı düşünceye ihtiyaç duyulduğunu ifade eden bazı yöneticiler ise, iç-girişimciliği istediklerini verebilecek sihirli bir değnek olarak algılamaktadırlar. Bu noktada öncelikle iç-girişimcilik kavramının ne ifade ettiği, işletme faaliyetleri ve çalışanlar için nasıl katma değer yaratacağı, işletmenin rekabet gücünü nasıl etkileyeceği gibi faktörlerin anlaşılmış olması son derece önemlidir (Demirci, 2006: 81).

3.4.1.2.6. Gerekli Becerilerden Yoksunluk

Yenilik ve yaratıcılık aslında örgütlerin bünyesinde bulunan niteliklerdir. İnsanlar doğaları gereği yaratıcıdırlar. Günlük anlamda bakıldığı zaman herkes parlak fikirlere sahiptir. Ancak fikirler, fırsatların görülmesi ve değerlendirilmesi anlamına gelmez. Araştırmalar göstermektedir ki, fikirlerin ortaya atılması aşaması

aslında çok zor değildir. Bir işletme, en iyi çalışanlarını, müşterileriyle bir araya getirerek, kendilerine gelişen eğilimler ve pazarlar hakkında bilgiler vererek, olası fırsatlar ve yenilikler hakkında yeni fikirler elde edebilir. Ancak iç-girişimcilerin ve girişimcilerin diğer bireylerden temel farklılıkları, fikirlerin yaratılması değil, fikirlerin uygulanması becerisinde saklıdır. İç-girişimcinin becerisi, fikri yaratmaktan çok kendisine sağlanan kaynakları ve enerjiyi en etkili şekilde bir araya getirebilmesinde gizlidir. Bunun temelinde ise iç-girişimcinin, pazarları ve pazarlamayı anlaması, sistemi kavramış olması, yönetim bilgisi, en önemlisi de kendi zayıf ve güçlü yönlerini biliyor olması bulunmaktadır (Demirci, 2006: 82).

3.4.1.2.7. Geleneksel Yönetim Modellerine Bağlılık

İç-girişimci faaliyetlerin işletme içerisindeki başarısını olumsuz etkileyen unsurlardan bir tanesi de işletme içerisinde geleneksel yönetim modellerinin kullanılmasıdır. İç-girişimciliğin desteklenmesi için yöneticiler, işletme içerisinde gerçek ya da algılanan engelleri ortadan kaldırmalı ve alternatif yönetim yöntemlerinden yararlanmalıdır. Eski iş modelleri daha etkili bir şekilde kullanılmaya çalışılsa da, günümüz rekabetçi koşulları için artık yeterli olmayacaktır (Demirci, 2006: 83). Bu nedenle günümüz küresel rekabet ortamında yönetimini ve yöneticilerin geleneksel bağlılıktan ziyade araştırıcı ve yenilikçi bir yapıda olmaları gerekir (Eren, 2001: 11-15). Zaten bu yapı içerisinde hareket etme kabiliyetini geliştirmek için tek parça, düşey ve homojen yönetim yapılarından sorumluluğu paylaştırılmış ve heterojen yönetim yapılarına geçmek gerekir (Kelly, 2008: 262- 279).