Tophisar Nahiyesi Vakıfları

A teoria do arquétipo, apresenta uma interpretação concorrente do processo de mudança, podendo ajudar a responder algumas das limitações encontradas na teoria do equilíbrio pontuado.

Um arquétipo é definido como um conjunto de estruturas e sistemas que reflete um único esquema interpretativo, composto de ideias, crenças e valores (GREENWOOD; HININGS, 1993). As estruturas e os sistemas organizacionais podem ser vistos como materialização de ideias, crenças e valores que constituem um esquema interpretativo abrangente e predominante.

De acordo com esta abordagem, a mudança acontece de forma diferente em função dos níveis envolvidos, isto é, dos sistemas e estruturas refletidos nos esquemas interpretativos. A consistência da mudança com o arquétipo existente define a distinção entre mudança incremental e radical. A mudança incremental ocorre quando as organizações modificam suas estruturas e sistemas de uma forma que seja consistente com o arquétipo existente, enquanto que a mudança radical, envolve uma mudança em ambas as estruturas e sistemas e os esquemas interpretativos de um arquétipo existente para um novo (GREENWOOD; HININGS, 1996).

Estritamente falando, o objeto de um processo de mudança é a alteração das estruturas e dos sistemas organizacionais (Hinings e Greenwood, 2002 apud LIGUORI, 2012). Amis, Slack e Hinings (2004) caracterizam o processo da mudança por meio de três dimensões: (i) o ritmo, relacionado com a velocidade e abrangência das mudanças, (ii) seqüência, relacionada com a existência de alguns elementos estruturais chave e a ordem com que eles mudam, e (iii) a linearidade ou oscilação no desenrolar do processo de mudança em si. Tais dimensões têm sido estudadas mostrando resultados frequentemente contraditórios (LIGUORI, 2012).

a) Ritmo:

O ritmo da mudança pode revelar dinâmicas importantes do processo de mudança, com base no ritmo de agitação e de ajuste, a mudança é definida como evolutiva quando ocorre lenta e gradualmente, e revolucionária quando isso acontece rapidamente e afeta praticamente todas as partes da organização simultaneamente (GREENWOOD; HININGS, 1996). Algumas evidências indicam que a mudança evolucionária que decorre a uma velocidade relativamente

lenta é mais eficaz, sendo vista como menos prejudicial e mais gerenciável (Braybrooke e Lindblom, 1963; Pettigrew et al, 1992 apud LIGUORI, 2012).

No entanto, seguindo uma perspectiva de equilíbrio pontuado, alguns pesquisadores sugerem que, para as mudanças radicais serem realizadas, elas devem ser implementadas rapidamente, estando associadas assim principalmente, com um ritmo revolucionário como conseqüência de pressões do ambiente externo (Liguori e Steccolini, 2012; Burns e Scapens, 2000 apud LIGUORI, 2012). Estas pressões são particularmente fortes no setor público, que é tradicionalmente caracterizado por requisitos regulatórios difusos, muitas vezes definindo o calendário de reformas. Reformas administrativas, em particular, têm acontecido, tanto por incubação (quando as ideias não entram em pleno vigor até muito tempo depois da introdução original), ou, de forma de picos agudos (Dunleavy e Hood,1994 apud LIGUORI, 2012), sendo esperado neste último caso que o ritmo revolucionário esteja associado a mudanças radicais (LIGUORI, 2012).

b) Sequência:

Para Amis, Slack e Hinings (2004), além do ritmo da mudança, de igual importância é a sequência na qual diferentes partes de uma organização são alteradas, no entanto muito pouco é conhecido sobre a sequência de atividades que se desenvolvem durante um processo de mudança e como isso impacta o resultado final da mudança.

A maior parte da literatura sobre mudança pressupõe que todos os elementos de uma organização mudam simultaneamente, no entanto, a mudança também pode ser seletiva (Pettigrew et al., 2001 apud LIGUORI, 2012).

De acordo com Amis, Slack e Hinings (2004), as estruturas e os sistemas organizacionais não são neutros e livres de valor, de modo que os membros da organização dão a eles significados que são incorporados nos esquemas interpretativos, nos valores e nos interesses que definem a base da orientação da organização. Para Liguori (2012), estes valores e crenças são provavelmente mais incorporados em alguns elementos-chave do que em outros, sendo que elementos de "alto impacto" são aqueles com um papel funcional e simbólico importante no bom funcionamento de uma organização (LIGUORI, 2012).

Alguns autores sugerem que mudanças necessárias precisam serem feitas inicialmente nas partes mais periféricas, movendo-se, em seguida, para as áreas mais contenciosas (Beer,

Eisenstat e Spector, 1990 apud LIGUORI, 2012). No entanto, a maioria das evidências aponta para a necessidade de alterar os elementos mais centrais antes do que os outros, porque o seu alto valor simbólico ajuda a transmitir a importância da própria mudança (Pettigrew, 1985

apud LIGUORI, 2012). Da mesma forma que a perspectiva de equilíbrio pontuado, Abbott

(2001 apud LIGUORI, 2012) vê o processo de mudança como caracterizado por curtos períodos aleatórios de descontinuidade e de maior importância, que devem estar interligados, formando trajetórias em seqüências razoáveis e em períodos regulares, que são consequentemente menos importantes.

c) Linearidade:

A literatura aponta para a importância do grau de linearidade, tendência e periodicidade de mudança ao longo do tempo (Monge, 1995 apud LIGUORI, 2012). De acordo com a teoria do arquétipo, a extensão pela qual as organizações permanecem ao longo do tempo dentro de um determinado arquétipo ou se movem para outros arquétipos é assinalada pelo seu movimento entre essas faixas, o que pode definir uma trajetória mais ou menos linear. Quatro faixas principais podem ser identificadas (Hinings e Greenwood, 1988 apud LIGUORI, 2012): (i) reorientação, envolvendo uma mudança de um arquétipo para o outro, (ii) a inércia, que mostra a retenção do arquétipo antigo, (iii) a excursão descontinuada, que implica em movimentos temporários para arquétipos alternativos, mas com retorno final para o inicial, e (iv) a excursão não resolvida, que ocorre quando uma organização está ainda em uma categoria intermediária durante um longo período de tempo.

A possível coexistência de diferentes arquétipos foi prevista por Cooper et al. (1996 apud LIGUORI, 2012) que propõem uma nova visão, onde o processo de mudança acontece, por sedimentação, ao invés de substituição de arquétipos e de esquemas interpretativos subseqüentes. A sedimentação reflete um padrão dialético de acumulação lenta de elementos das novas estruturas, sistemas e crenças emergentes com aquelas pré-existente, apontando a persistência de valores, ideias e práticas, mesmo quando as estruturas e processos formais parecem mudar (Malhotra e Hinings, 2005 apud LIGUORI, 2012). Estudos sobre o setor de saúde observam a convivência das novas e antigas ideologias e formas de organização (Kitchener, 1999; McNulty e Ferlie, 2004 apud LIGUORI, 2012).