Teknik Hatalar

Değerlendirme formunun sağlıklı hazırlanmaması, aceleye gelmesi, güvenilirlik ve geçerlilik testlerinin yapılmaması, seçilen dilin anlaşılamaması gibi problemlerden kaynaklanan hatalardır (Aldemir vd., 2004: 312).

2.3.10. Gos Eğrisi

Çalışanlarla ilgili yapılan değerlemelerin kontrolünde kullanılan bir yöntemdir. Yöntemde beş derece ve bunları değerleyen puan yerine yüzdeler vardır. Yönteme göre örneğin 1. Derecede yer alan çalışan işin gerekleri açısından yetersiz kalan kişidir. 3. Derecede yer alan çalışan iş ya da görevine uyum sağlayan bilgi, yetenek ve kişiliği ile

68

göz dolduran kişidir. 5 de bulunan çalışan ise, işin gereklerinin çok üstünde yetenek ve beceriye sahip kişi olarak dikkate alınabilir (Sabuncuoğlu, 2000: 180; Şimşek ve Öge, 2011: 330).

2.4. PERFORMANS GELİŞTİRME

Çalışmanın başında da belirtildiği gibi; performans yönetim sisteminin başarılı bir şekilde çalışması ve performans değerlemenin amacına ulaşabilmesinin sağlanmasında en önemli noktayı performansın geliştirilmesi oluşturmaktadır.

Bu önemli adım genellikle göz ardı edilse de; yöneticilerin çalışanların geliştirilmesinin; performans amaçlarının oluşturulması, bu amaçların hayata geçirilmesi için gerekli eğitimlerin verilmesi, amaçların başarılmasına göre performansın değerlendirilmesi ve yeni ve daha yüksek amaçların belirlenmesinden oluşan devamlı bir döngü olduğunun farkına varmaları gerekmektedir (Byars ve Rue, 2003: 261).

Performans geliştirme faaliyetlerinin önceden planlanması, performans yönetim sisteminin etkililiği açısından çok faydalıdır. Bu nedenle, yönetici her işgören için o kişiye özgü geliştirme planları hazırlamalıdır (Uyargil, 1994: 100).

Bir performans geliştirme planının şu unsurları içermesi gerekmektedir (Byars ve Rue, 2003: 261):

 Şuanda nerdeyiz? Bu sorunun cevabı performans değerlendirme sürecine bakılarak verilir,

 Nerede olmak istiyoruz? Bu soru; değerleyen ve değerlenen personel ararsında hangi alanlarda gelişmenin gerekli olduğuna dair fikir birliğine varılmasıyla cevaplanır.

 Çalışan şuanda olduğu yerden olmak istediği yere nasıl ulaştırılabilir? Bu unsur performans geliştirme için kritik bir noktayı oluşturmaktadır. Burada atılacak adımların üzerinde anlaşılmış adımlar olması gerekmektedir. Bu adım çalışanın performansının geliştirilmesi için gerekli eğitim faaliyetlerini ve çalışan performansının gelişmesine değerleyicinin nasıl katılacağı ile ilgili noktaları içermektedir.

69

Çalışanların performansları değerlendirildikten sonra yapılacak bir sonraki işlem performansta tespit edilen eksikler ile ilgili hususların ele alınıp gerekli düzenlemelerin yapılması sürecidir. Bu süreç şu şekilde işlemektedir.

2.4.1. Personel Danışmanlığı

Danışmalık; organizasyonlarda kişinin herhangi bir sorununu çözmesini ya da içinde bulunduğu durumla baş edebilmesini sağlamak amacıyla yapılan ve iki yönlü bir iletişim sürecini içeren görüşme olarak tanımlanır (Uyargil, 1994: 101). Danışmanlıkta; söz konusu sorunun kişinin performansını etkiliyor olması gerekmekte ve bu sorunun çözümü ile performansın gelişeceğine inanılmaktadır. Danışmanlık yapacak kişinin konuya hâkim olması gerekmektedir. Bu nedenle; Bu tür danışmanlık sürecinin çalışanı değerlendiren üstü tarafından yürütülmesi öngörülmektedir (Uyargil, 1994: 101).

Danışmanlık süreci değişik şekillerde yürütülebilmektedir (Uyargil, 1994: 102):

 Yönlendirici danışmanlıkta; danışman sorunları dinlemekte, işgören ile

bir karara varmakta ve karar doğrultusunda astı belirli bir davranışa yönlendirmektedir.

 Yönlendirici olmayan danışmanlıkta; danışman işgöreni sorunları

detaylı açıklamaya teşvik etmekte, dinlemekte ve sorunları kendisinin görmesine ve çözüm geliştirmesine yardım etmektedir.

 Katılımcı danışmanlıkta; olası çözüm yollarını danışman ve işgören

birlikte araştırmaktadır. Katılımcı danışmanlık ayrıca ast ve üstün performans yönetim sisteminin çeşitli evrelerinde, zaten zaman zaman uyguladıkları, birlikte amaç belirleme ve sorun çözme süreçlerine olan benzerliği ile en kolay ve en rahat kullanılacak yaklaşım olarak kabul edilmektedir.

2.4.2. Eğitim Faaliyetleri

Eğitim programları, işgörenin niteliğini ve bilgisini arttırmak suretiyle yönetime önemli yetenekler kazandırmaktadır. Performans değerleme; işgörenin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkarmak suretiyle, eğitim programlarının etkinliğini arttırmaktadır. Değerleme yapan yöneticilerin astın eğitim gereksinimleri konusunda görüşlerinin

70

bildirilmesi istenir. Böylece; buradan elde edilecek verilerle, ihtiyaç duyulan konularda eğitim planları yapılır (Gökaslan,2000:107; Aktaran: Budak; 2008:450).

Çalışma davranışında arzulanan değişikliklerin gerçekleşebilmesi için, kişiye uygulanan eğitim programlarının kesinlikle bir ceza ve/veya eğitim gören kişinin de kendisini tedavi gören bir hasta olarak algılamaması gerekmektedir (Uyargil, 1994: 104).

2.4.3. Koçluk ve Mentorluk

Koç’luk (coaching) yetiştirme ve geliştirmede kullanılan bir yöntemdir. Temelinde “öğrenci”nin kontrollü bir şekilde öğrenmesi vardır. Aktif olan öğrencidir, koç gözlemleyici, yorumcu ve geribildirim (feedback) vericidir. Gelişmek isteyen kişi, “öğrenici” işi fiilen yapar. Koç (öğretici) yanındadır, fakat karışmaz, gözlem yapar ancak öğrenicinin tüm sorularını cevaplamaya hazırdır (Koçel, 2010: 69). Ast yöneticiden aldığı geribildirim ile güçlü ve güçsüz yönlerini öğrenmekte ve kendini geliştirme imkânı bulmaktadır (Uyargil, 1994: 105-111).

Koçluk yönteminde ast ile üst sürekli bir araya gelmekte ve aynı zamanda sorunların çözümünde sürekli ilişki içinde olmaktadır. Koçlukta; yönetici yönlendirme faaliyetlerini; günlük işlerde uygulanabileceği gibi bazı iş değişikliklerinde de kullanabilmektedir. (Bir astın bir üst konuma yükselmesi, yeni bir ürün geliştirilmesi vb.) (Gökaslan,200: 107; Aktaran: Budak; 2008: 450).

Mentor (veya koruyucu, hami, himaye eden) kavram olarak eski yunan mitolojisinden gelmektedir. Odysseus’un oğlu Telemachus’un eğitim ve terbiyesini, yakın arkadaşı “Mentor”a devretmesinden kaynaklanmaktadır. “Yönetici” teriminin yerini almaya aday bir kavram olarak mentorluk eğitme, geliştirme, yetiştirme, çevreye uyumlu hale getirme, sosyalize etme, önünü açma, destekleme, belirli norm ve değer yargılarını kabul ettirme ve korumayı kapsamaktadır (Koçel, 2010: 69).

Koçluk ve mentorluk uygulamalarında; işgören ve işletmenin gereksinimlerine cevap veren bir performans değerleme sistemine ihtiyaç duyulmaktadır (Uyargil;1994:108).

71 2.4.4. Performans Görüşmeleri

Genellikle performans görüşmeleri, çalışanın değerlendirme periyodunun sonunda gerçekleşmektedir. Çalışanlarda bu görüşmelerin ne zaman olduğunu bildikleri için; herhangi bir gecikme olduğunda endişe düzeyleri artabilmektedir. Bununla birlikte yöneticiler bazı zamanlar; zayıf performans gösterenlerle yüz yüze gelmek istemedikleri için bu görüşmeleri erteleyebilmektedirler (Mondy vd., 2002: 301).

Bu görüşmeler planlanırken yöneticilerin üç amacı dikkate almaları gerekmektedir (Mondy vd.; 2002: 301):

 Çalışanların performansının tartışılması,

 Çalışanlara amaçların belirlenmesi ve kişisel gelişim planlarının oluşturulması konusunda yardımcı olunması,

 Amaçların başarılması için, hem yönetici hem de firma tarafından desteklenen olanakların önerilmesi.