Performans Değerlemenin Aşamaları

Performans değerlemede iş görenin bireysel amaçları ile örgütün amaçlarının uyumlu olması zorunludur. Ve ayrıca; İş analizi etkili bir performans değerleme sisteminin en önemli unsurudur ve buradan elde edilecek görev tanımları, performans değerlemesinin başlangıç noktasını oluşturur (Budak, 2008: 418-419). Performans değerleme aşamalarını bir şekil yardımı ile göstermek gerekirse bu şekil aşağıdaki gibi olacaktır.

26 Şekil-2:Performans Değerleme Süreci

Kaynak: Decenzo ve Robbins, 2002: 272.

Performans standartları, çalışanın ve performans yöneticisinin, iş pozisyonu için beklentileri ne zaman ve ne kadar karşıladığını nasıl bileceklerinin sorusunun cevabıdır (Barutçugil, 2002: 142). Performans kriterleri saptanırken şu hususlara dikkat edilmesi gerekir (Bayraktaroğlu, 2008: 113):

 Süreç boyunca ölçülen şeyin mutlaka örgütün misyonuna ve stratejik amaçlarına paralel olarak hazırlanmış amaçlarla ve hedeflerle ilgili olması gerekir.

Çalışanlarla birlikte performans standartlarının oluşturulması

Karşılıklı olarak, ölçülebilir amaçların oluşturulması

Mevcut performansın ölçülmesi

Mevcut performansın, standartlarla karşılaştırılması

Değerlendirmelerin, çalışanlara tartışılması

27

 Kriterlerin saptanmasında personelin katılımı sağlanmalıdır. Aksi halde personelin belirlenen kriterlerin gerektiğine inanması, kabul etmesi ve bu kriterleri yerine getirmesi beklenemez.

 Kriterler gözlemlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir.

 Kriterler güvenilir olmalı, farklı zamanlarda aynı personele veya farklı personele uygulandığında performans düzeyi ile ilgili tutarlı bilgiler sağlanmalıdır.

 Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.

 Kriterler birbirleri ile çakışmamalı, performansın aynı özelliklerini tekrar tekrar ölçmemelidir.

Performans değerlemenin başarılı olması için; alt ve orta basamakta yer alan yöneticiler arasında yeterli bilgi alışverişi bulunmalı ve bu amaçla zaman zaman toplantılar düzenlenmeli, güdülen amaç aşılanmalıdır. Bu noktada yöneticiler arasında verilen kararlar ile ve yapılan uygulamalarla ilgili çalışanları bilgilendirmek önem taşımaktadır. Performans değerlemenin amaçları, kullanılan yöntemler ve uygulamada karşılaşılan sorunların çalışanlarla tartışılması, biçimsel olmayan kanallarla dolaşan yanlış bilgilerin zararlı sonuçlar doğurmasının önüne geçecektir (Barutçugil, 2002: 187).

Performans değerlemede bir sonraki adım; Mevcut performansın ne olduğunu öğrenmek ve onunla ilgili bilgi toplama ihtiyacının belirmesidir. Performansa ilişkin bilgi elde etme yolunda; yöneticiler, kişisel gözlem, istatistiksel, sözlü ve yazılı raporlardan yararlanabilmektedir. Tüm buların hem zayıf hem de güçlü yönleri bulunmakla birlikte, bunların bir kombinasyonun oluşturulması; hem girdi kaynaklarının sayısını hem de güvenilir bilgi alma olasılığını arttırmaktadır (Decenzo ve Robbins, 2002: 273). Bu noktada yöneticiler performans değerleme yöntemlerini seçerken, birçok kişinin bir anda değerlendirildiği (sıralama, adam adama kıyaslama vb.), kişinin tek başına değerlendirildiği (metin tipi yöntemler, kritik boyutlar vb.) ve diğer yöntemler olmak üzere sınıflandırılabilen yöntemlerden kendine en uygun yöntemi seçebilmektedir. Yöneticiler, hangi yöntemin kullanılacağına karar verirken, işletmenin gelişme amacı, yönetsel amaçlar, ekonomiklik, hatalardan korunma amaçlarını göz önünde bulundurmalıdırlar (Budak, 2008: 420). Etkili bir performans

28

değerlendirme sisteminin oluşturulması için insan kaynakları departmanı ile değerlendirmeyi işgörenlere uygulayacak yöneticilerin beraber çalışması zorunluluğudur. Değerlendirmede yer alacak konuların bazıları her iki tarafın, bazıları da taraflardan birinin sorumluluğundadır (Bayraktaroğlu, 2008: 107).

Burada belirtilmesi gereken bir diğer husus ta; neyin ölçüleceğinin, nasıl ölçüleceğinden daha kritik bir öneme sahip olduğudur. Çünkü yanlış kriterlerin seçimi; ciddi, işe yaramaz sonuçların ortaya çıkmasıyla sonuçlanabilmektedir (Decenzo ve Robbins, 2002: 273).

Hem üst hem ast için iki tür bilgi vardır. ‘Neyin yapılması gerektiği’ sorusunun cevapı görev tanımlarında yer almaktadır. Diğeri ise ‘nasıl yapılması gerektiği’ sorusudur. Bu sorunun cevapına ise performans standartları ile ulaşılabilir. (Bayraktaroğlu, 2008: 113).

Performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak üzere iki yönlüdür. Kantitatif standartlar arasında belirli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman, üretim miktarı, yapılan hata sayısı sayılabilir. Kalitatif standartlar arasında ise işin kalitesi, verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilmektedir (Bayraktaroğlu, 2008: 113). Ayrıca farklı bir gruplamaya göre; performans kriterleri, kişilik özelliklerine ve performansa ilişkin kriterler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Kişilik özelliklerine ilişkin kriterlere yetkinlik kriterleri denilmektedir ve bunlar kişinin sahip olduğu yaratıcılık, ikna yeteneği, değişikliklere uyum özelliklerini kapsamaktadır. Performansa ilişkin kriterler ise; işin kalitesi, işin gerektirdiği bilgi, beceri vb. olmaktadır (Budak, 2008: 419). Ölçülen kriterlerin, sürecin ilk aşamalarında karşılıklı olarak belirlenen performansı temsil etmesi gerekmektedir (Decenzo ve Robbins, 2002: 273).

Performans değerleme sürecinde bir sonraki aşamayı; mevcut performansın standartlarla karşılaştırması oluşturmaktadır. Bu aşama bizi değerleme sürecinin bir sonraki aşaması olan değerlendirme sonuçlarının çalışanlarla tartışılması aşamasına götürür. Çalışanların değerlendirilmeleriyle ilgili izlenimleri; onların özsaygısını ve daha da önemlisi değerlendirme sonrası performansları üzerinde büyük etki yaratmaktadır (Decenzo ve Robbins, 2002: 273). Çalışanlarla yöneticiler arasında

29

düzenlenen performans geribildirim toplantıları; değerlendirici ve değerlenen arasında hem motivasyonel hem de enformasyonel iletişimin gelişmesine büyük katkıda bulunmaktadır (Bernardin, 2003: 159). Elbette değerleme sonuçları ile ilgili iyi haberler iletmek; beklentilerin altında olan kötü haberlerle kıyaslandığında hem değerlendiriciler, hem de çalışanlar için daha kolay olmaktadır (Decenzo ve Robbins, 2002: 273). Tüm elde edilen bilgiler, ücret ayarlamalarının yapılmasında, çalışanların terfi ettirilmesinde, işten çıkartmalarda ve bunlar gibi organizasyonu ilgilendiren bir çok hususta kullanılır (Bayraktaroğlu, 2008: 107). Bu değerleme sürecinin son aşamasıdır aynı zamanda bu aşamada; gerekli yerlerde düzeltici faaliyetlerin yapılması zorunludur. Düzeltici faaliyetler iki türlü olabilmektedir. Bunlardan bir tanesi, acil ve genellikle belirtilerle ilgilidir ve diğeri ise temeldir ve nedenlerin araştırılması ile ilgilidir. Acil düzeltici faaliyetler; hataların o anda düzeltmesini ve her şeyin eski seyrine dönmesini sağlarken; temel düzeltici faaliyetler, performansta neden ve nasıl sapma olduğu sorularının cevapını aramaktadır (Decenzo ve Robbins, 2002: 273).