Internamente tem sido muito enfatizada a idéia de que quem desenvolve produtos não é a engenharia e sim a empresa, e que o PDP é um processo que possui atividades permeando praticamente todas as áreas funcionais e como tal exige o comprometimento e a integração interfuncional.
Contudo, para que todas as áreas funcionais se comprometam com as metas do projeto é preciso que, além de conhecê-las, seus representantes participem da sua definição e não que estas lhes sejam impostas, ou seja, planejamento e execução devem ser realizados pelas mesmas pessoas. Este conceito, associado à definição dos marcos (momentos de integração) e atribuição das responsabilidades pelos resultados, constitui a forma de planejamento e controle empregada pela Toyota, denominada por KENNEDY (2003) de sistema baseado em responsabilidade (em detrimento do sistema baseado no controle), discutida na seção 2.2.5.1. Assim, ao GP cabe negociar junto aos
stakeholders (patrocinadores e demais interessados) a data de inicio do projeto, a data
de lançamento e os recursos necessários para a sua realização, além do gerenciamento do projeto com foco na integração e cumprimento dos marcos ou metas intermediárias.
Os principais elementos desta proposta são o conceito de que a data de lançamento (ou de conclusão) é a principal informação para o planejamento e controle, que o projeto deve iniciar com metas e desdobrá-las até chegar às especificações e que a engenharia não detém todo o conhecimento necessário para o desenvolvimento de um novo produto. Isto significa que o planejamento e a definição da data de lançamento devem ser objeto de ampla discussão e consenso, o que exige a participação e o comprometimento de todas as áreas funcionais. A dificuldade está em vencer a
tendência de detalhar excessivamente o planejamento de tempo, restringindo-o apenas à determinação das metas agregadas de cada fase e ao estabelecimento de momentos de integração para checar a convergência global do projeto em relação aos requisitos de tempo, custo e qualidade. Entende-se que quanto maior for o nível de envolvimento e comprometimento das áreas funcionais na fase de planejamento, menor será o esforço de coordenação e controle necessário ao cumprimento das metas.
Como foi proposto anteriormente, é esperado que a formalização do PDP e a consolidação da estrutura matricial estabeleçam um padrão de fases e entregas de cada fase, explicitando e reforçando a responsabilidade de cada área funcional, estabelecendo uma visão comum das interdependências e abrindo caminho para que o planejamento e controle do projeto sejam feitos de forma mais participativa e integrada.
Com base no modelo de processo formalizado, sugere-se que o planejamento seja feito de trás para frente, ou seja, do fim para o começo de modo que prevaleça a data de lançamento e que os recursos sejam dimensionados para que todas as fases possam ser cumpridas sem atropelos. Isto pode ser feito por exemplo respondendo-se às questões a seguir, cujas respostas devem definir os principais marcos, metas intermediárias e pontos de análise crítica do projeto:
1. Qual a data de lançamento do produto? Esta resposta determina a data limite para conclusão dos testes, análise crítica dos testes, homologação do processo de fabricação e início da produção;
2. Para ser lançado nesta data, quando deverá ser testado? Esta resposta determina a data limite para a construção do protótipo de homologação e análise crítica do protótipo, reservando-se um período suficiente para realização dos testes e possíveis correções;
3. Para ser testado neste período, quando a construção do protótipo deve ser iniciada? Esta resposta determina a data limite para inicio da liberação dos desenhos detalhados para a produção e/ou compra dos componentes;
4. Para que a construção do protótipo seja iniciada nesta data, quando o anteprojeto deve ser aprovado? Esta resposta determina a data limite para aprovação do anteprojeto (especificações + estimativa de custo + mapa de retorno);
5. Para que o conceito seja aprovado nesta data, quando o projeto deve ser iniciado? Esta resposta determina, considerando os recursos disponíveis, quando
o projeto deve ser iniciado, respeitando-se o tempo necessário à maturação do conceito.
É fundamental que estas questões sejam respondidas com a participação de todos os grupos funcionais envolvidos. Se os recursos disponíveis forem insuficientes para o cumprimento das metas, cabe ao gerente do projeto renegociá-las junto à alta administração ou buscar mais recursos para o projeto. Vale lembrar, com base em CRAWFORD (1993), que não é conveniente acelerar demasiadamente a fase de criação (inclusive a pesquisa) afim de que a data de lançamento seja cumprida, sob o risco de tal atitude resultar em um projeto conceitualmente imaturo.
Uma vez elaborado, este planejamento de alto nível deve ser formalizado no Relatório de Entrada de Projeto (REP), que é o documento padrão utilizado para ativação e orientação do projeto. Além de planejamento temporal (data de lançamento e marcos principais), o REP deve ser o documento de declaração do conceito – de forma análoga ao PDP da Toyota, conforme discutido na seção 2.2.5.2 com base em MORGAN & LIKER (2006) e FORD & SOBEK (2005) – contendo número de registro do projeto, nome e função do produto, equipe responsável, escopo bem definido, configurações, importância para a empresa e para o mercado, custo alvo para o produto e para o projeto, normas de acompanhamento, requisitos de segurança, patenteabilidade, etc.
Recorrendo novamente ao PDP da Toyota, conforme discutido com base em KENNEDY (2003) e LIKER (2005) na seção 2.2.5.2, é importante frisar que o REP deve declarar apenas metas e requisitos básicos, pois as especificações finais devem ser resultado do projeto (por exemplo, ao invés de declarar como requisito um disco de corte oscilante e pivotante de 24”, declarar a necessidade de um sistema de corte de palha eficiente e que permita acompanhar as irregularidades do terreno). Finalmente, o REP deve ser aprovado e divulgado a todas as áreas funcionais envolvidas, sendo o documento de referência durante a execução do projeto. É recomendável que esta divulgação contemple também um evento de iniciação do projeto, através de uma apresentação das metas e da importância do projeto para a empresa.
No que tange ao controle do projeto, é previsto que além do escopo, sejam controlados também o tempo e o custo (do produto e do projeto). O maior entrave tem sido o controle de custo, principalmente do projeto, que é uma informação essencial
para a determinação do ponto de equilíbrio e payback do investimento. Em relação ao custo do produto, recentemente foi determinado que antes da aprovação do conceito (evento que precede o detalhamento do projeto) seja feita uma estrutura de produto preliminar e o cálculo do custo, o qual deve ser comparado ao custo meta determinado no início do projeto, possibilitando que ações corretivas sejam tomadas. Já quanto ao custo do projeto, deve-se melhorar o sistema de apontamento de horas trabalhadas e fazer um acompanhamento mensal dos desembolsos. Este controle deve melhorar com a implantação do sistema integrado de gestão (ERP), já em andamento e que prevê a criação e o gerenciamento de centros de custo para cada segmento ou até mesmo para cada projeto.