Os esforços para envolver os fornecedores no PDP desde os estágios iniciais tem aumentado na medida em que cada vez mais a manufatura de diferentes partes do produto tem sido terceirizada (LIKER et al., 1996). Este movimento significa uma confiança cada vez maior das empresas em seus fornecedores para reduzir custos, melhorar a qualidade e desenvolver novos produtos e processos melhores e mais rapidamente que seus competidores (LIKER & CHOI, 2004).
As empresas japonesas tendem a compactar o tamanho dos projetos de desenvolvimento permitindo que os fornecedores realizem uma parte significativa das atividades de engenharia, além de intensa reutilização de componentes e subsistemas desenvolvidos em projetos anteriores, a um nível que não comprometa a distinção do produto (FUJIMOTO, 1999).
De acordo com KAMATH & LIKER (1994) e WARD et al. (1995), a Toyota determina a responsabilidade do fornecedor sobre o projeto de acordo com seu nível de competência, existindo quatro níveis hierárquicos de responsabilidade, como segue:
• Parceiros (primeiro nível): Fornecedores nesta categoria tem forte influencia não só sobre o projeto detalhado mas também sobre o conceito, realizando um trabalho extensivo de desenvolvimento.
• Maduros (segundo nível): Estes fornecedores esperam a definição das necessidades (especificações críticas) para um projeto específico antes de iniciarem o desenvolvimento.
• Filhos (terceiro nível): Neste nível todas as principais decisões são tomadas pela Toyota, com pouca influência do fornecedor, que pode projetar de acordo com especificações pré-determinadas ou simplesmente fabricar um projeto desenvolvido pela Toyota.
• Contratuais (quarto nível): O fornecedor simplesmente fabrica componentes totalmente projetados pela Toyota.
KAMATH & LIKER (1994) destacam que atribuir níveis inadequados de responsabilidade aos fornecedores pode resultar em desperdício de recursos, compelir o fornecedor a desenvolver peças específicas quando componentes de prateleira (comerciais) poderiam funcionar, e requerer dos fornecedores o desenvolvimento de uma competência em desenvolvimento de produto que pode não ser totalmente utilizada. O quadro 2.8 ilustra o papel do fornecedor no PDP de acordo com o seu nível de responsabilidade.
QUADRO 2.8 – Papel do fornecedor no desenvolvimento do produto.
Parceiro Maduro Filho Contratual Responsabilidade
pelo projeto Fornecedor Fornecedor Conjunta Cliente Complexidade do produto Subsistema inteiro Montagem complexa Montagem
simples Peça simples Nível de especificações fornecidas Conceito Especificações críticas Especificações detalhadas Projeto completo Influência do fornecedor na especificação
Colabora Negocia Apresenta
competência Nenhuma Momento em que o fornecedor é envolvido Antes da definição do conceito Durante a definição do conceito Após a definição do conceito Protótipo Responsabilidade
pelos testes Total Principal Moderada Baixa
Nível de competência tecnológica do
fornecedor
Autônomo Alta Média Baixa Fonte: KAMATH & LIKER (1994).
Os fornecedores têm seus ciclos de desenvolvimento de produto resumidos em uma folha de papel, contendo uma visão global (de alto nível) do processo e marcos claramente definidos e geralmente focados nos testes de protótipo. Esta descrição do processo é preparada pelo engenheiro chefe na fase de conceito e contém basicamente as seguintes informações: 1) Quais os principais eventos de integração (marcos) do projeto; 2) Quando estes eventos ocorrerão; 3) Quais os resultados esperados. Atingir as metas é crucial e inegociável já que o não cumprimento por um fornecedor poderá comprometer todo o fluxo (KAMATH & LIKER, 1994; LIKER et al., 1995).
Com base em dados históricos e experimentais, devem ser apresentadas pelo menos três alternativas de projeto, com destaque para aquela que parecer mais promissora. O prazo limite para que o fornecedor apresente suas sugestões deve respeitar os eventos de integração previamente determinados, pois uma vez o conceito aprovado haverá pouca abertura para mudanças nas especificações (KAMATH & LIKER, 1994). Segundo WARD et al. (1995) somente os fornecedores parceiros e maduros (primeiro e segundo nível) utilizam a abordagem de múltiplas alternativas (ESBC) descrita na seção 2.2.5.3, sendo que os demais se limitam apenas a sugerir melhorias nos projetos pré-concebidos.
Segundo LIKER & CHOI (2004), para o desenvolvimento de componentes ou subsistemas que tenham interfaces importantes com o resto do veículo, o fornecedor trabalha de forma mais colaborativa com a Toyota, seguindo suas premissas e em estreito contato com os seus engenheiros de manufatura. LIKER et al. (1995) afirmam que esta colaboração é feita com o emprego de engenheiros residentes, ou seja, durante o desenvolvimento do conceito (em alguns estendendo-se até a construção do protótipo) os engenheiros do fornecedor trabalham dentro da engenharia da Toyota, em um local denominado “design in” room. Esta prática serve também para a transferência de tecnologia e conhecimento, e melhoria da competência técnica dos fornecedores.
Sempre existem dois ou três fornecedores para cada componente ou subsistema, e eles são estimulados a competirem entre si desde o desenvolvimento do produto. Entretanto, uma vez selecionado o fornecedor detém o projeto e/ou a fabricação do componente ou subsistema durante todo o ciclo de vida do produto.
Dependendo do seu desempenho, ele é substituído ao término do contrato ou ganha a oportunidade de disputar outros programas (KAMATH & LIKER, 1994; LIKER & CHOI, 2004).
Há uma constante preocupação em estabelecer metas que sejam tangíveis e desafiadoras, e para tanto diversas abordagens são utilizadas, dependendo do nível do fornecedor. Fornecedores parceiros e maduros tem alguma flexibilidade para sugerir metas alternativas (por exemplo, 4% de redução de custo ou 5% a mais de potência), dispondo também de esquemas com componentes e subsistemas adjacentes, de modo que possam compreender perfeitamente as restrições e eventualmente sugerir mudanças em algum componente adjacente para melhorar o seu próprio componente. Já os fornecedores filhos ou contratuais tem liberdade para sugerir mudanças nas metas apenas se estas refletirem em redução de custo ou peso (KAMATH & LIKER, 1994).
Desenvolvimento de Fornecedores
A transferência da competência organizacional do cliente para o fornecedor requer não apenas recursos humanos e financeiros, mas também uma estrutura distinta de organização e governança que facilite a aprendizagem contínua no longo prazo (SAKO, 2003). Segundo o mesmo autor, o objetivo mais limitado do desenvolvimento de fornecedores é a mera intervenção de modo a garantir a manutenção de um determinado nível de desempenho de forma consistente, e o objetivo mais ambicioso é replicar nos fornecedores o conjunto de rotinas organizacionais que sustentam a própria organização, tornando o fornecedor uma continuação desta.
A origem do desenvolvimento de fornecedores na Toyota data de 1939, quando foram estabelecidas as seguintes regras básicas: 1) Uma vez declaradas fornecedoras, as empresas deveriam ser tratadas como braços da Toyota; 2) A Toyota deveria fazer negócios com estas empresas sem trocá-las por outras, lançando mão de todos os esforços necessários para melhorar seu desempenho (SAKO, 2003).
Segundo SAKO (2003), o desenvolvimento de fornecedores na Toyota tem dois pontos focais:
1. A organização interna para o desenvolvimento de fornecedores é bifurcada, com o Sistema Toyota de Produção e o Sistema de Gestão da Qualidade sendo transmitidos aos fornecedores por áreas separadas. O STP cabe à Divisão de
Consultoria em Gestão de Operações (Operations Management Consulting
Division – OMCD, criada em 1970 e inicialmente comandada por Taiichi Ohno)
e o SGQ é de responsabilidade da Divisão de Planejamento de Suprimentos (Purchasing Planning Division, criada em 1965 e inicialmente comandada por Massao Nemoto), conforme ilustrado pela figura 2.20.
2. Além de ensinar os fornecedores um-a-um, a Toyota promove também a aprendizagem entre os fornecedores através de grupos de auto-estudo (jishuken). Os grupos (em torno de 30 pessoas, composto por colaboradores da Toyota e de fornecedores de primeiro nível) se reúnem semanalmente e seu objetivo é melhorar continuamente a aplicação do STP. Além dos grupos de estudo, a Toyota também presta assistência individual aos fornecedores.
Fonte: SAKO (2003).
FIGURA 2.20 – Estrutura para o desenvolvimento de fornecedores na Toyota.
Mesmo atuando separadamente, tanto a Divisão de Planejamento de Suprimentos quanto a Divisão de Consultoria em Gestão de Operações enfatizam a necessidade da solução rápida de problemas bem como da melhoria contínua no longo prazo (SAKO, 2003). Através de canais abertos de comunicação, seja por atividades em grupo ou assistência individual, a Toyota consegue fazer com que o conhecimento tácito e explícito sejam ambos transferidos para e entre os seus fornecedores de primeiro nível. (DYER & NOBEOKA, 2000).
Toyota
Divisão de Planejamento de Suprimentos
Divisão de Consultoria em Gestão de Operações
Difusão do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) através do(a):
• Prêmio Toyota de Gestão da Qualidade;
• Plano de Gestão da Melhoria Contínua (Kaizen); • Associação de Fornecedores
Difusão do Sistema Toyota de Produção (STP) através do(a):
• Assistência Individual;