A denominada Era Informacional/ Global no final do século XX trouxe alterações nos principais elementos econômicos, modelos produtivos, processos de trabalho e, principalmente, mudanças sociais do ponto de vista dos stakeholders organizacionais (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007).
A necessidade de adequar Gestão de Pessoas (GP) à nova realidade se dá pelas constantes mudanças ocorridas no cenário internacional que fomentam modelos que promovam a competitividade (ULRICH, 1998). São papéis das empresas, nesse novo ambiente competitivo, a tomada de consciência na sociedade, preservação e manutenção da espécie e o respeito às realidades sociais, culturais e políticas dos lugares em que atuam (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007). Na área de Gestão de Pessoas, o estudo encontra-se alinhado aos conceitos envolvidos na denominada Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) por esse ser, até o presente momento, o entendimento mais avançado do saber na área.
A nomenclatura de GEP surgiu na academia na década de 1980 (ALBUQUERQUE, 2002). Os seus princípios residem no processo da criação de valor percebido, dessa forma a orientação se fundamenta no estudo das necessidades e prioridades dos diversos tipos de
stakeholders externos e internos da organização (ULRICH; BROCKBANK, 2005). A tarefa
principal da Gestão Estratégica de Pessoas é mobilizar a energia emocional com o objetivo de estimular e desenvolver as competências humanas necessárias, a fim de viabilizar as competências organizacionais (FISHER, 2002; ULRICH; BROCKBANK, 2005).
A Gestão Estratégica de Pessoas de uma organização encontra-se vinculada, fundamentalmente, à visão que os atores organizacionais envolvidos no processo têm do contexto em que estão inseridos, em síntese, da sua percepção da situação que se apresenta (ALBUQUERQUE, 2002). O gestor que pretende se tornar global deve considerar um conjunto complexo de questões relacionadas à localização geográfica, culturas, leis e práticas empresariais (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). Destaca-se, inclusive, a necessidade de observar as mudanças sócio-culturais mencionadas acima com cautela já que o
foco dos estudos de GEP consiste na interação humana nos processos de trabalho (GIL, 2001).
No Quadro 3, observam-se os desafios competitivos vinculados à GEP que afetam as organizações na concepção de Bohlander; Snell e Sherman (2005) e Ulrich (1998). Este último acrescenta, por fim, o item 7 relacionado à Reversão e Transformação.
Ulrich & Brockbank (2005) introduzem, também, o desafio relacionado ao foco na capacidade organizacional. Segundo esses autores, a capacidade pode ser considerada o DNA da competitividade. No âmbito organizacional, o conceito de competitividade está vinculado à vantagem competitiva que se encontram associadas à competência organizacional (GOMES; BORIN; BARRELLA; SOARES, 2007).
1. Globalização
2. Adoção de Tecnologia 3. Gerenciamento de Mudança
4. Desenvolvimento do Capital Humano
5. Reação ao Mercado (Cadeia de Valor para a Competitividade Empresarial) 6. Contenção de Custos
7. Reversão e Transformação
Quadro 3: DESAFIOS COMPETITIVOS VINCULADOS À GEP
Adaptado de: BOHLANDER, G.W., Snell, S., Sherman, A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005) e ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter
melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
A análise das capacidades internas visa à avaliação dos recursos organizacionais. Identifica-se, pois, as forças e fraquezas no processo de formulação da estratégia organizacional. Objetiva-se orientar os gestores sobre as necessidades futuras de recursos e competência a serem desenvolvidas, bem como suportar a definição de opções estratégicas viáveis (ALBUQUERQUE, 2002).
Morgan (2000) considera como competência administrativa básica do administrador a capacidade de “ler” e entender o que ocorre no contexto organizacional. Entretanto, é imprescindível ao gestor possuir o conhecimento necessário para poder interpretar adequadamente o seu contexto.
Fleury e Sampaio (2002) advertem para o fato de que o diagnóstico de uma determinada cultura organizacional seja trabalhado sempre com uma perspectiva histórica, observar-se-á o contexto em que a organização foi criada e o papel de seu fundador. Dessa forma, consegue-se compreender melhor o sistema de valor existente da empresa.
Com o objetivo de compreender o aspecto de criação de valor proposta por Ulrich e Brockbank (2005), faz-se necessário a compreensão das características de uma GEP. A Figura 2 representa a premissa de criação de valor que embasa este trabalho.
Naturalmente, essas premissas foram concebidas pelos autores, que tinham em vista um departamento estruturado de RH dentro de um contexto de uma grande empresa, contudo os conceitos apresentados pelos autores podem ser utilizados para analisar como um “Gestor de Pessoas” precisa atuar para obter os benefícios de uma GEP na sua organização.
Figura 2 - A PREMISSA DE CRIAÇÃO DE VALOR DE RH
Fonte: ULRICH, D.; BROCKBANK, W. The HR value proposition. Massachusetts, Boston: Havard Business School Press, 2005. Tradução livre.
1. Conhecer a realidade externa dos negócios: São quatro os aspectos identificados
essenciais para, do ponto de vista da gestão de pessoas, análise da realidade externa: tecnologia, economia e questões legais, demografia da força de trabalho e, por fim, a globalização que afeta todos os aspectos anteriores.
Conhecer a Realidade Externa dos Negócios Atender aos Stakeholders Internos e Externos Realizar Práticas do RH Construir Recursos do RH Garantir Profissionalismo de RH
2. Atender aos stakeholders internos e externos: Os denominados stakeholders externos
são os investidores e os consumidores. Em termos de GP em pequenas empresas, dificilmente a figura do investidor está dissociada do gestor principal. Os stakeholders internos, por sua vez, são estabelecidos em dois grupos: gerente de linha e empregados.
3. Realizar práticas do RH: Gerenciamento eficiente e eficaz dos fluxos de pessoas, performance, informação e trabalho. No primeiro caso, como as pessoas entram,
transitam, crescem e saem da organização. O segundo fluxo considera o que vincula as pessoas ao trabalho desenvolvido, avaliação de desempenho e promoção de recompensas financeiras e não financeiras. O terceiro aspecto considera a maneira como a informação circula e como se compartilha conhecimento. Por último, avalia-se como se dá o processo de trabalho, controle e quais esforços são considerados para um alto desempenho.
4. Construir recursos do RH: Desenvolvimento da estratégia de RH e da organização de
forma integrada. Define-se, neste ponto, como questão fundamental a criação de uma cultura organizacional baseada na aquisição de capacidades organizacionais. Gestão de pessoas pode conseguir isso através do desenvolvimento de seis passos: (1) identificação da unidade organizacional e organização de um workshop, (2) priorização de tendências no ambiente de negócio, (3) especificação dos recursos de vantagem competitiva e desenvolvimento de medidas para obtenção dessas vantagens, (4) definição das capacidades organizacionais desejáveis junto com as expressões culturais de comportamento dessas capacidades, (5) identificação das práticas que possuem maior influência na criação e sustentabilidade da cultura desejada e, por último, (6) desenvolvimento de um plano de implementação de tudo o que foi estabelecido.
5. Garantir o profissionalismo de RH: O primeiro aspecto a ser considerado é a
definição dos papéis de RH (advogado dos funcionários, desenvolvimento de capital humano, parceiro estratégico e expert funcional). Na gestão de pessoas, aparentemente, pode ocorrer choque entre os papéis que o mesmo gestor deve desempenhar. O segundo ponto diz respeito às capacidades de GP que fazem a diferença (contribuição estratégica, conhecimento do negócio, entrega de RH,
tecnologia de RH e credibilidade pessoal. Todos os aspectos supracitados encontram- se inter-relacionados). Por último, são considerados os aspectos de desenvolvimento do profissional responsável pela gestão de pessoas (o foco na aplicação, aceitação de múltiplos estilos de aprendizagem, apresentação da informação via múltiplos canais, estabelecimento de um programa para a realidade da organização, articulação de ideias para esclarecer os objetivos desejados, adquirir e construir sua imagem baseada no respeito e criar um ambiente amigável de aprendizagem).
Constata-se que os gestores responsáveis apresentam uma dificuldade na compreensão de princípios importantes como o ajustamento do homem em circunstâncias de trabalho e obtenção de níveis esperados de eficiência (BERGAMINI, 1982).
O problema principal consiste no fato de que poucos empresários de pequenas e médias organizações recebem treinamento para gerenciar. Um número pequeno possui formação profissional específica ou mesmo outra qualificação formal em Administração. O resultado é o gerenciamento baseado na experiência própria e no senso comum (FULLER- LOVE, 2006). Para Platão, esses líderes encontram-se no nível da eikásia, ou seja, das sensações. A depender da experiência do gestor, no máximo, posicionar-se-ia o gestor no nível pístis e dóxa que se limitam à utilização de recursos cognitivos de crença e opinião, sem qualquer compromisso com a “realidade” objetiva.
Problemas de gestão são as principais causas de insucesso citadas por especialistas na área do empreendedorismo. Leite (2000) enumera os fatores que mais contribuem com esse fenômeno como: experiência de gestão; planejamento financeiro; análise de localização; controles gerenciais; gastos excessivos; dedicação insuficiente; expansão e gestão de contas a receber. Na área de gestão de pessoas, essa questão se apresenta de forma ainda mais problemática já que os estudos são direcionados predominantemente para grandes empresas e nem sempre se adéquam ao contexto de uma pequena e média empresa (GILBERT; JONES, 2000).
A prática de Gestão de Pessoas em pequenas empresas pode ocorrer de forma diferente das observadas em grandes organizações. Não se pode, entretanto, inferir ou mesmo estabelecer um padrão para GP para organizações de pequeno porte já que os aspectos contextuais influenciam e alteram as necessidades de cada empresa (GILBERT; JONES, 2000). A importância do conhecimento das práticas utilizadas nesse tipo de organização se deve ao fato de a maior parte das pessoas trabalhar em pequenas e médias empresas (GIL,
2001). Dessa forma, faz-se necessário o aprofundamento a fim de estabelecer uma adequação da GEP ao contexto das Pequenas Empresas.
O entendimento da maneira de o líder desenvolver as práticas de gestão deve estar adequado ao contexto organizacional e esse aspecto não se refere exclusivamente à Gestão de Pessoas. Estudos relacionados aos métodos de gestão de pequenas e médias empresas concluem que essas organizações não necessariamente precisam aderir às formas clássicas de gerenciamento (TORRÈS; JULIEN, 2005).
Acrescenta-se, por fim, o fato de que a transformação em Recursos Humanos apenas ocorre quando efetivamente ultrapassa o discurso retórico e que se deve moldar o comportamento organizacional de forma a assegurar valor para os stakeholders envolvidos (ULRICH; BROCKBANK, 2005).
Neste trabalho, não existem pressupostos acerca do que será encontrado. Procurar-se-á compreender o que ocorre e as razões envolvidas à luz do entendimento de realidade e do processo de conhecimento concebido por Platão. As práticas observadas neste estudo são: Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliação de Desempenho; Remuneração e Benefícios.
Após o exposto acima, convém realizar a seguinte indagação:
QN4: Qual o conhecimento que o gestor tem de GP?
Abordar-se-á, no presente momento, os principais processos acerca da Gestão de Pessoas e as considerações pertinentes.