A maturidade no GP está diretamente relacionada à capacidade de uma organização gerenciar seus projetos. As empresas que praticam o GP estão em constante evolução e amadurecimento, existindo uma relação intuitiva entre amadurecimento e sucesso, o que propicia resultados mais previsíveis. Um modelo de avaliação de maturidade em projetos consiste em um mecanismo que tem a possibilidade de quantificar numericamente a habilidade da empresa em gerir seus projetos (PRADO, 2010).
Cabe salientar que, essa pesquisa era uma meta organizacional da Fundação XPTO, prevista para ocorrer de três (03) em três (03) anos, e não uma das fases do presente estudo. Atestando sua importância, para a presente pesquisa, foram utilizadas as informações que abordam o tema sucesso. Para o seu objetivo maior, esse trabalho contribuiu para uma análise comparativa dos estágios de implantação do PMO da Fundação XPTO, e é fundamental para que seja possível estabelecer um plano estruturado de crescimento do nível de maturidade em gerenciamento de projetos, permitindo uma melhoria dos processos operacionais e do uso continuado das boas práticas. Foi muito importante para o estudo em questão, como objetivo secundário, mesmo sendo limitada sua representatividade no contexto total da pesquisa, pois ocorreu oportunamente durante a
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transição do PMO Operacional para o Intermediário e avaliar a percepção de sucesso em projetos sob óticas diferentes com uma amostra mais significativa da organização.
No benchmarking8 realizado pela Fundação XPTO, o MMGP - Modelo de Maturidade em GP, segundo pesquisa da Project Builder9 (33%) foi o padrão mais utilizado e mostrou-se mais adequado ao perfil da empresa. A escolha pela aplicação do referido modelo evidencia-se pela fácil implementação e aplicação, ausência de custos e possibilidade de acesso a dados históricos, possibilitando comparação com outras empresas. Apresenta-se como a única contribuição do Brasil para a avaliação de maturidade, por ter sido elaborado por um brasileiro, o consultor Darci Prado. Originou-se através de uma pesquisa realizada entre os meses de outubro e dezembro de 2005 através do site www.maturityresearch.com e respondida por duzentos e sessenta e um (261) profissionais de todos os tipos de organizações brasileiras. Seu questionário contempla quarenta questões e quantifica a capacidade para gerenciar projetos com sucesso em uma escala de 1 a 5. A pesquisa é realizada a cada dois anos e, de maneira geral, os dados revelam as seguintes relações:
• Quanto maior a maturidade de uma organização em gerenciar seus projetos: a) Maior a execução do escopo previsto e a taxa de sucesso;
b) Menor o atraso e o estouro de custos;
c) Maior a percepção, pela alta administração, da agregação de valor pelo Gerenciamento de Projeto.
Apresentando resultados positivos aos objetivos que se propõe, o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MPCM - Maturity by Project Category Model) aborda o tema sucesso de forma genérica com o viés de gestão do projeto, considerando suas peculiaridades, a partir de uma teoria não precisa e aplicação ampla sem questionamento. É classificado de três (03) formas (PRADO, 2010):
8http://www.iapmei.pt/iapmei-bmkartigo-01.php?temaid=2 - DG III – Indústria da Comissão Europeia, 1996 –
Benchmarking = Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respetivas funções ou processos face ao que é considerado 'o melhor nível', visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem.
9 Project Builder – Empresa que desde sua fundação em 2002, patrocina eventos do PMI no Brasil. Exemplo:
ferramenta de pesquisa PMSURVEY, organizada voluntariamente pelos Capítulos do PMI de diversos países, com participação de centenas de organizações no mundo.
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Classificação Sucesso Critérios
Sucesso Total
Atingimento da meta – projeto concluído, resultados e benefícios esperados entregues e os principais envolvidos satisfeitos.
Espera-se que o projeto tenha sido encerrado dentro das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade (pequenas diferenças podem ser aceitas).
Sucesso Parcial ou Comprometido
Projeto concluído, mas não produziu todos os resultados e benefícios esperados.
Significativa insatisfação entre os principais envolvidos.
Algumas exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram significativamente excedidas.
Fracasso
Enorme insatisfação entre os principais envolvidos.
Possíveis causas: não conclusão do projeto, não atendimento às
expectativas dos principais envolvidos, algumas das exigências previstas para prazo, custo, escopo e qualidade foram excedidas de forma
absolutamente inaceitável. Figura 13: Classificação de Sucesso em Projetos
Fonte: MPCM - Darci Prado, 2010
O modelo é composto de cinco (5) níveis e seis (6) dimensões (PRADO, 2010):
• Nível 1 – Inicial: neste nível existe um baixo conhecimento do assunto, o GP é utilizado por intuição e não existem processos/metodologia.
• Nível 2 – Conhecido: nesta fase a empresa começa a criar uma nova cultura para criar competências.
• Nível 3 – Padronizado: a empresa começa a implementar uma plataforma para a gestão de seus projetos, através da estruturação organizacional, padronização e estruturação de modelos.
• Nível 4 – Gerenciado: neste nível, a empresa começa a aperfeiçoar a plataforma, com o funcionamento dos padrões, anomalias identificadas e eliminadas e alinhamento dos negócios da organização.
• Nível 5 – Otimizado: O processo de GP comporta-se como algo normal na companhia, com baixo stress e ruídos.
45 Figura 14: Modelo Prado – MMGP – Relação Maturidade e Sucesso em Projetos
Fonte: Prado, 2010
Os elementos são constituídos por processos, pessoas e tecnologia. As dimensões retratam cinco (5) aspectos que envolvem a capacidade da organização se articular para atender aos objetivos estratégicos e permeiam os níveis de maturidade, relacionando-os em cada nível com diferentes intensidades (PRADO, 2010).
46 Figura 15: Relação da Dimensão com o Nível de Maturidade
Fonte: Prado, 2010
Dimensão Maturidade
Nível Maturidade
1. Inicial 2. Conhecido 3. Padronizado 4. Gerenciado 5. Otimizado
1. Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
2. Metodologia Não há Tentativas Isoladas Implantada e Padronizada Melhorada Estabilizada
3. Informatização Tentativas Isoladas Tentativas Isoladas Implantada Melhorada Estabilizada
4. Estrutura Organizacional Não há Não há Implantada Melhorada Estabilizada
5. Relacionamentos Humanos Boa vontade Algum avanço Algum avanço Avanço substancial Maduros
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Segundo o método, a maturidade está intimamente relacionada com o aumento do sucesso na execução de projetos (PRADO, 2010) e vários estudos convergem para essa afirmativa:
Quadro 5: Estudos relacionados com o Sucesso em Projetos e Maturidade
Autores Ano Estudo/Resultados
JAMES J. JIANGA
ET AL 2003
Pesquisa em 154 organizações americanas
Associação positiva entre maturidade e performance no gerenciamento do processo de desenvolvimento de software
Modelo de maturidade utilizado – CMMi
Os benefícios (decorrentes de um maior desempenho) aparecem mais nitidamente a partir do nível 3 da maturidade.
RELATÓRIO
CHAOS REPORT 2004
Falha nos Projetos de T.I.
Causa principal - Falta de conhecimento em gestão de projetos, não apenas do gerente do projeto e sim de toda equipe.
Causas secundárias - Falta de recursos financeiros ou acesso à tecnologia. PUBLICAÇÃO PROJECT MANAGER COMPETENCY DEVELOPMENT FRAMEWORK (PMCD) 2012
Relação positiva entre o sucesso de um projeto e: 1) Competência do gerente do projeto
2) Maturidade organizacional
3) Fatores contingenciais (ou moderadores), tais como tipo do projeto, características do ciclo de vida, estrutura do projeto etc.
PESQUISA PMI 2006
Relação direta entre o receio de concluir o projeto no prazo e o valor maturidade:
1) Probabilidade de concluir o projeto no prazo – Maturidade Baixa = 42%
2) Probabilidade de concluir o projeto no prazo – Maturidade Média = 56%
3) Probabilidade de concluir o projeto no prazo – Maturidade Alta = 73%
PRICE
WATERHOUSECOOPER 2012
Nas empresas dependentes de projetos, existe uma ligação positiva entre maturidade e sucesso nos negócios 1) Maturidade 1 – 25% probabilidade sucesso
2) Maturidade 2 – 30% probabilidade sucesso 3) Maturidade 3 – 45% probabilidade sucesso 4) Maturidade 4 – 70% probabilidade sucesso 5) Maturidade 5 – 75% probabilidade sucesso Fonte: Prado, 2010 – Adaptado pela Autora
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A pesquisa foi aplicada entre os meses de novembro de 2014 e fevereiro de 2015. Utilizou- se uma adaptação do questionário de avaliação do modelo PRADO-MMGP, alinhado com o guia PMBOK.
Para a coleta de dados, foi utilizada a técnica de pesquisa para uma amostra de oitenta (80) funcionários, de um total de seiscentos (660) funcionários. Uma população ou universo é a soma de todos os elementos que compartilham características comuns, e amostra é uma porção desta que é selecionada para o levantamento. As etapas de sua construção abrangem: definição da população, estruturas de amostragem, escolha das técnicas, determinação do tamanho da amostra e execução. Estima-se que a quantidade de respondentes possa ser suficiente para ultrapassar o tamanho da amostragem, e os excedentes serão também considerados (MALHOTRA, 2001).
Optou-se pela utilização da ferramenta de pesquisa denominada de Survey Monkey10. Sua escolha foi motivada pelos seguintes elementos: ferramenta de domínio público, atendimento às necessidades da pesquisa, baixo custo, adequação às questões e conhecimento para seu manuseio.
Como pré-teste, o questionário foi enviado para cinco (05) funcionários da Área de Novos Negócios com intuito de verificar sua viabilidade, sondar inconsistências e realizar uma prévia das respostas. Necessárias correções de questionário, protocolos e outros documentos, bem como desvios e riscos foram tratados. O envio do questionário seguiu os seguintes critérios: comunicação corporativa via site institucional da empresa com palestra disponível sobre o tema (opcional) e disponibilização para resposta via internet ou no formato eletrônico (em arquivo MS-Word), o qual poderia ser entregue em mãos ao pesquisador.
Os dados e informações analisados foram apresentados em formato dissertativo, através de tabelas e quadros comparativos para dar suporte e apoio à melhor representação e entendimento dos resultados.
O retorno de respondentes superou as expectativas. Da lista com os (oitenta) 80 nomes, quarenta e oito (48) responderam, e os dados coletados mostraram-se adequados para a apresentação dos resultados e para se atingir o objetivo final de avaliar a maturidade em GP da Fundação XPTO.
10https://pt.surveymonkey.com/mp/aboutus/ - Fornecedor mundial de soluções de questionário pela Web. Serviço
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O estudo conduzido sobre os aspectos influenciadores forneceu base para o entendimento acerca dos seus impactos sobre a Maturidade em GP e da própria maturidade como métrica do desenvolvimento do GP nas organizações.