Do ponto de vista gerencial, a implementação efetiva e o impacto de um plano de quotas sobre a força de vendas e, consequentemente, sobre as vendas da empresa, dependem, fundamentalmente, da capacidade da administração achar o equilíbrio entre os vários elementos que o compõem. Empresas e vendedores têm necessidades e interesses, nem sempre comuns, que pontuam e direcionam suas decisões quanto à natureza e a maneira de gerir seu próprio negócio. Como consequência, a determinação e implementação de um plano ideal de quotas que se aplique, igualmente, a toda força de vendas é impraticável, seja pelas diferenças de respostas do território de vendas, pela complexidade da linha de produtos, pela singularidade de cada cliente e do vendedor ou qualquer outro fator apresentado anteriormente.
Em Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 487), “O processo de gerenciamento das vendas envolve planejar, implementar e avaliar as atividades da força de vendas, dentro de diretrizes estabelecidas no plano estratégico de marketing da empresa.” Neste contexto, delinear, implementar e administrar um plano de quotas é parte da função da gestão de vendas
e alguns fatores são apontados como complicadores, não só no processo de gestão da força de vendas, mas também, para a definição do plano de quotas, dentre os quais pode-se ressaltar: o alto custo despendido para operar a força de vendas; a difícil supervisão da força de vendas uma vez que os vendedores, geralmente, atuam de forma independente e em locais distantes dos gerentes; o desafio de motivar o vendedor para despender esforço em atividades de não- venda devido às diferenças de respostas do ambiente, às modificações de comportamento dos clientes, à personalidade dos representantes e ao tempo de retorno dos resultados destas atividades.
Observa Darmon (1979, p. 133) que estabelecer quotas e/ou um sistema de recompensa apropriado para a força de vendas é uma tarefa difícil por envolver parâmetros ou elementos que podem afetar o moral da força de vendas. O autor aponta que estabelecer quotas implica em conhecer a função resposta das vendas do vendedor e esta, por sua vez, depende de fatores como o potencial de vendas e o grau de resposta do território para as atividades de vendas, além do nível de competência do vendedor. A quota deve ser desafiadora a ponto de gerar lucro para a companhia sem, contudo, deixar de ser julgada atingível por parte do vendedor. Somado a isto “A recompensa para o atingimento das quotas deve ser alta o bastante para motivar os vendedores a empregarem o esforço necessário para atingir as quotas, mas baixa o bastante para manter os custos de vendas sob controle”. Para Darmon, uma maneira de os gerentes diminuírem os conflitos pertinentes ao estabelecimento de quotas é usar o julgamento dos vendedores para avaliar a função resposta do território de vendas para ajustar os resultados dentro de um plano coerente de quota-bônus.
Para Gaba e Kalra (1999), gerentes podem utilizar-se do conhecimento sobre o comportamento de risco de seus representantes para projetar esquemas de quotas e/ou incentivo de modo a alinhar as atividades dos vendedores com os objetivos de curto ou longo prazo da empresa. Isto sugere que a firma, ao direcionar o vendedor para uma abordagem de alto ou baixo risco, pode decidir por focar em obter novos clientes ou manter os já existentes, dependendo do contexto no qual a empresa está inserida em relação à disputa pelo mercado.
Schwepker e Good (1999) chamam a atenção para o comportamento dos vendedores quando se relaciona o sistema de quotas e/ou recompensa com julgamento moral. Para estes autores o fato dos vendedores serem, geralmente, avaliados e controlados por meio de um sistema baseado em resultados, pode conduzir a um comportamento pouco ético, particularmente, se este comportamento for tido como necessário para alcançar a quota devido às consequências por trás do não cumprimento dela. Consequências estas, que refletem o clima organizacional da equipe, supostamente antiético, visto adotarem esquemas de reforços
e punição como forma de dirigir seus vendedores à produtividade. Ressaltam os autores que a percepção dos vendedores sobre a dificuldade da quota não é determinante exclusivo de comportamento ético ou antiético. As considerações do autor referem-se ao clima organizacional em que prevalece o domínio autocrático de liderança. Mas, se a organização não adota este tipo de abordagem administrativa, configurando uma cultura organizacional ética - seus gestores podem organizar normas e regras para minimizar ou extinguir o comportamento antiético. Para Cundiff, Still e Govoni (1979, p. 405),
A natureza das posições no campo de vendas varia de empresa para empresa, porque, embora os vendedores de diferentes firmas possam deter obrigações e responsabilidades similares, as diferenças entre os objetivos das vendas de cada organização fazem com que eles variem em sua ênfase a tarefas específicas.
Falhas na administração das quotas de vendas, caracterizadas pela sua utilização inadequada, levam algumas empresas a acreditarem em limitações do sistema de quotas de vendas. Para Stanton (2000), esta impressão por parte destes administradores não é real, visto que as limitações referem-se a pontos fracos da administração para um bom plano de quotas, evidenciadas pela dificuldade em elaborar e implantar o plano. Por outro lado, um plano de vendas elaborado de forma clara e objetiva, respaldado no planejamento estratégico da empresa, será visto pela força de vendas como instrumento de credibilidade e passível de
realização – crença esta, que se faz completa quando os vendedores são munidos de feedback
gerencial e inseridos, no que lhes cabe, no plano de quotas com informações sobre um mercado que lhe é familiar.