O complexo cenário econômico, político e cultural pós-moderno demanda dos comunicadores uma atuação que supere a simples aplicação de ferramentas em benefício de uma postura estratégica capaz de apoiar o desenvolvimento de toda a Organização. A partir da obra de Kunsch (2003; 2009c; 2012) analisamos o Planejamento Estratégico Integrado a partir de uma percepção contemporânea, que o entende como responsável por direcionar recursos humanos, documentais e físicos, em torno de uma atuação coordenada com a Cultura e com a missão organizacional.
Nosso intuito tem sido demonstrar que a comunicação integrada precisa ser entendida como uma filosofia capaz de nortear e orientar toda a comunicação que é gerada na organização, como um fator estratégico para o desenvolvimento organizacional na sociedade globalizada (KUNSCH, 2003, p. 179).
A complexidade das estruturas organizacionais exige que se supere a perspectiva mecanicista da Comunicação, que a interpreta como um conjunto de ferramentas voltadas à transmissão de informações da direção para os demais públicos. É preciso ter clara a impossibilidade de controlar a Comunicação, já que ela “não respeita espaços físicos delimitados e tampouco se reduz à comunicação formal/oficial” (BALDISSERA, 2008, p. 42). A partir desta percepção, a atuação dos comunicadores deve ser elevada à compreensão de que a “comunicação organizacional não se qualifica como mera estratégia de controle e, também, não se
reduz a simples sistema de transferência de informações (BALDISSERA, 2008, p. 44)”.
O Planejamento Estratégico Integrado, para Kunsch (2003), implica convergência de recursos em prol da fluidez do processo comunicacional, do alinhamento entre os discursos e as práticas e do esforço coletivo pelo cumprimento da missão da empresa. Entre os objetivos específicos que trazemos nesta pesquisa, está a concepção sobre a relação entre a atuação das assessorias de imprensa e esta compreensão contemporânea de Planejamento Estratégico Integrado. Assim, é a partir da perspectiva exposta que analisamos o trabalho desenvolvido na Autarquia A.
Quando questionado sobre o Planejamento da ACS, o Coordenador A relata ter elaborado um projeto ao iniciar sua atuação na autarquia, cerca de dois anos antes da data da concessão da entrevista, que englobava os dois núcleos do setor – de Relações Públicas e de Assessoria de Imprensa. O plano não foi construído coletivamente entre os servidores da instituição, mas foi montado em conjunto pelos três profissionais que atuavam na Comunicação naquele período e baseado em “um diagnóstico da vivência na instituição por dois, três meses. Então foi ali que começamos a ver o que tinha, o que não tinha, o que podia melhorar, e foi feito aquele projeto” (COORDENADOR A). Esse Planejamento, ainda segundo o Coordenador A, era voltado a “trabalhar a questão do interesse do cidadão, da divulgação da gestão e do interesse do servidor na parte de comunicação interna”.
As iniciativas descritas indicam que o plano apresentava um viés funcionalista, já que continha basicamente a descrição das ferramentas que seriam empregadas para potencializar a atuação dos núcleos. “Colocamos a necessidade de melhorar a comunicação interna, criando tais e tais instrumentos, melhorar a Assessoria de Imprensa, fazer um trabalho mais proativo de divulgação da gestão, não só de resposta ao que os veículos perguntavam” (COORDENADOR A).
Elaborado há dois anos, o projeto não sofreu alterações desde então. “Ele foi sendo implementado aos poucos, era um projeto de reestruturação. Depois a gente não o reviu. Fiz um relatório do que já havia sido feito, o que faltava fazer”, relata o Coordenador A.
De acordo com o entendimento dos autores que fundamentam esta pesquisa, a reavaliação permanente é uma das premissas para que um Planejamento possa ser considerado Estratégico. Morin (2011) interpreta as organizações como sistemas abertos e, portanto, em contínuo processo de transformação. Assim, percebemos que o planejamento pode ser consolidado em um projeto documental, com metas de longo prazo, mas, para ser estratégico, precisa ser permanentemente reavaliado e readaptado.
O plano elaborado pela ACS pode ser caracterizado, segundo a interpretação de Morin (2011), não como uma estratégia, mas como um programa. O autor explica que os programas são rígidos, montados para funcionar de forma automática, dentro de situações específicas. Tudo o que foge do programa pode impedir seu progresso ou até levá-lo a fracassar. O desenvolvimento de uma estratégia, por outro lado, implica que “ela não seja concebida para obedecer à programação, que possa absorver os elementos capazes de contribuir para a elaboração e o desenvolvimento da estratégia” (MORIN, 2011, p. 90). Para ser estratégico, portanto, o Planejamento deve estar aberto a absorver o novo, e através dele reformular-se constantemente.
O Planejamento desenvolvido pela ACS da Autarquia A há dois anos não foi reavaliado, e novos projetos não foram desenvolvidos. Quando questionado sobre o atual Planejamento das ações do setor, o Coordenador A admite que “Não há, atualmente não” e diz que as atividades são desenvolvidas conforme as demandas. “A gente até, eventualmente, tem reuniões, em razão de demandas específicas. Estes dias, tínhamos várias viagens para fazer, várias demandas, e eu chamei o pessoal. Mas é mais para distribuir tarefas, para fazer encaminhamentos, não é de avaliação.” O Jornalista A1 aponta a falta de tempo como a razão para a ausência de uma atuação estratégica. “Para manter as coisas em dia a gente se puxa muito, então não tem um tempo de reunião, de estratégias. Isso a gente não conseguiu”, reconhece.
O Jornalista A2 conta que o clipping, apesar de realizado diariamente, não é analisado com regularidade. Mesmo quando os profissionais conferem o material publicado sobre o órgão, essa avaliação não é revertida em um Planejamento Estratégico.
Mas a gente tem procurado ler as matérias. Por exemplo: tu mandaste uma informação importante para um veículo, e ele não colocou, e aquela omissão nos prejudicou. Então a gente tenta que na próxima edição, saia [...]. Mas falta tempo para ler o que saiu e procurar estratégias para melhorar (JORNALISTA A1).
Quando questionado sobre os objetivos do núcleo de Assessoria de Imprensa, o Coordenador A os define como “Prestar informações de interesse público relacionadas à missão do órgão e trabalhar a divulgação das ações da gestão”. Com isso, identificamos que há um entendimento sobre a responsabilidade de promover-se uma atuação coordenada aos objetivos globais da autarquia, assim como há compreensão a respeito do papel social do setor, sua função como intermediário entre o governo e a sociedade através da mídia.
Entretanto, inexiste um Planejamento Estratégico Integrado nos moldes da nossa compreensão do termo, que implica olhar para o interior da instituição, para a sua relação com seus públicos, e uma vontade de se estimular a construção coletiva da Organização. Ao contrário do plano preparado na Autarquia A, para ser estratégico, o Planejamento precisa estar aberto a uma autoanálise e reformulação constantes e ser capaz de contribuir com as redes de Comunicação que serão responsáveis pela própria constituição das organizações.
A ausência de um Planejamento Estratégico Integrado na Autarquia A parece contribuir para que a atuação da Assessoria de Imprensa seja instrumental, e não efetivamente voltada à promoção do desenvolvimento da autarquia em direção à sua missão.