Swot analizi

SWOT, İngilizce “strength” (güçlü yönler), “weakness” (zayıf yönler), “opportunity” (fırsatlar), “threat” (tehdit ve tehlikeler) kelimelerinin baş harflerinin birleştirilmesiyle oluşturulmuştur. SWOT analizi, kısaca kurumda iç ve dış durum değerlendirmesi yapılması demektir.

SWOT yaklaşımının günümüzde bile yaygın olarak kullanılmasının nedeni, kapsayıcı bir analize izin vermesi, basit ama etkili bir kullanım aracı olması ve her tür örgüte uyarlanabilecek esnekliğe sahip olmasından kaynaklanmaktadır.

Kenneth R. Andrews tarafından önerilmiş olan SWOT çerçevesi, esas itibariyle işletmenin iç (kaynak ve kabiliyetlerindeki güçlü ve zayıf yanları) ve dış çevresini (değişimlerden doğan fırsat ve tehditleri) birbiri ile ilişkilendiren geniş bir bakış açısı sunar. SWOT çerçevesinde yapılması gereken, bir işletmenin mevcut konumunu ve bunun gelecekte nasıl değişeceğini değerlendirmektir. Güçlü ve zayıf yanları belirlemek için işletmeyi kendi içinde değerlendirmekten daha çok rakipler ile karşılaştırmalı olarak değerlendirmek gerekir. Aynı biçimde fırsat ve tehditleri de mutlak değil, rakipler göz önüne alınarak göreceli olarak değerlendirmek gerekmektedir. Kurum rakiplerine göre üstün, eşit veya zayıf olarak değerlendirilir. Güçlü Yönler: Kurumun belirtilen alanlarda rakiplerine göre daha etkili ve verimli olması halidir.

Zayıf Yönler: Bir kurum için zayıflık, rakiplerine göre daha az verimli veya etkili olduğu yönleri ve faaliyetleri demektir. Stratejik planlamadan önce zayıf yönlerin belli edilmesi, uzun dönemli planlamalar için ciddi güçlük ve sınırlamalara yol açacak sorunların çözülmesini sağlayacaktır.

Fırsatlar: Herhangi bir faaliyet için elverişli zaman ve diğer şartların oluşması anlamına gelmektedir.

Tehditler: Tehdit kurumun amaçlarını gerçekleştermesini zorlaştıran veya imkansız hale getiren yeni bir durumu anlatır. Başarıya engel olacak veya zarar verecek her şey bir tehdittir. Çevre değiştikçe çevre ile ilişkide olan kurumun buna uygun değişimi göstermesi gerekir. Bu olmadığı taktirde örgüt ile çevresi arasında uzaklık artmaktadır (Dinçer, 2004).

19

1.7.3.2 Boşluk analizi

Stratejik yönetim düşüncesinin öncülerinden H. Igor Ansoff‟un stratejik planlama anlayışının odağında boşluk analizi kavramı yer almıştır. Boşluk analizi, işletmenin mevcut ile arzuladığı konumu arasındaki farkın tanımlanmasını ve nasıl doldurulacağının belirlenmesini ifade eder (Ansoff, 1965). Ansoff‟a göre boşluk analizi yukarıdan aşağıya doğru şu dört adımda yapılabilir:

1. Gelecekte izlenilecek bir hedefler setinin belirlenmesi,

2. İşletmenin mevcut konumu ile öngörülen hedefler arasındaki boşluğun veya farkın tanımlanması,

3. Bu boşluğu dolduracak bir veya birden fazla eylem setinin (stratejinin) geliştirilmesi,

4. Söz konusu eylem setlerinin bu boşluğu azaltacak özellikleri bakımından test edilmesi (eğer bir eylem seti, boşluğu önemli ölçüde kapatıyorsa eylem setinin kabul edilmesi; aksi takdirde yeni alternatiflerin denenmesi).

1.7.3.3 Çevre analizi

Çevre analizleri, SWOT çerçevesinde iki ana başlık altında yapılabilir: Dış çevre ve iç çevre analizleri. Dış çevre, organizasyonun dışında kalan ancak direkt ya da dolaylı olarak organizasyonu etkileyen faktörleri içermektedir (Dinçer, 2004). Dış çevre de kendi içerisinde uzak çevre ve yakın çevre olarak ayrı ayrı ele alınabilir. Uzak çevre; politik, ekonomik, sosyolojik ve teknolojik (PEST analizi) trendler ışığında genel bir analiz yapmayı, yakın çevre ise işletmenin içerisinde faaliyet gösterdiği sektördeki müşteriler, rakipler, dağıtımcılar vb. ana aktörleri analiz etmeyi gerektirir. Dış çevredeki trendlerin işletmenin plan döneminde kendisini olumlu yönde etkilemesi düşünüldüğünde fırsat, olumsuz etkilemesi düşünüldüğünde ise tehdit olarak sınıflandırılması yapılır. Böylece işletmenin söz konusu plan döneminde hangi fırsat ve tehditler ile karşı karşıya olacağı belirlenmiş olur.

Organizasyonu oluşturan alt sistemler, iç çevreyi oluşturmaktadır. Bu kapsamda kurumsal kültür, genel yönetim anlayışı, finansal kaynaklar, sahip olunan teknoloji, işgücü kalitesi, hiyerarşik yapı gibi faktörler iç çevrenin önemli bileşenleridir. İç çevre analizi ile, işletmenin içerisindeki kaynak ve kabiliyetlerin incelenerek, bir yandan söz konusu fırsatlardan yararlanma ve tehditleri bertaraf etme, diğer yandan

20

rakipler ile karşılaştırıldığında işletmenin güçlü mü, zayıf mı yanını oluşturduğu belirlenmeye çalışılır.

1.7.3.4 Portföy analizi

Portföy analizleri, organizasyonda strateji tespitinde ve seçiminde kullanılan analizlerdir. Portföy analizleri yapılarak, organizasyonun pazarda kalma ya da pazardan çekilme, başka şirketlerle birleşme vb. konularda daha rasyonel karar vermesi amaçlanır. Portföy analizleri genellikle matrisler ile yapılır. Stratejik yönetimde en yaygın olarak bilinen matris analizleri şunlardır: McKinsey matrisi, pazar rekabet matrisi, Boston Danışmanlık Şirketinin geliştirdiği büyüme/pazar payı matrisi, ürün yaşam analizi (Hofer analizi), Ansoff büyüme matrisi, Porter rekabet analizi vb.

1.7.3.5 Senaryo analizi

Senaryo analizi, 1950‟li yıllarda Rand Corporation‟da araştırmacı olarak çalışan Herman Kahn tarafından geliştirilmiştir. Stratejik yönetimde senaryo yazımı, gelecekte neler olacağını tahmin etmek için yararlanılan tekniktir.

Senaryo analizi yardımıyla yöneticiler, yarını bugünün uzantısı olacak biçimde tahmin etme bakış açısı yerine, dünyayı farklı açılardan görme ve geçmiş deneyimlerinden farklı yöntemler geliştirme yoluna gidebilirler (Hay ve Williamson, 1991). Diğer bir ifade ile senaryo analizinin yararı, tek bir gelecek tahmini ve onu referans alarak geliştirilen tek bir katı plan yerine, birden fazla gelecek kurgusu tasarlanarak esnek bir planlama yapılmasına gidilmesini mümkün kılmasıdır. Stratejik plan açısından bakıldığında tahmin ile birlikte, tahminden önemli sapmaları da hesaba katacak gelecek kurguları ile farklı gelecek senaryoları oluşturulduğunda isabet etme, yanılma ihtimalinden çok daha yüksek olabilir. Dahası, senaryo tekniği ile işletme kendisi için en iyi gelecek alternatifini geliştirerek ona yoğunlaşabilir. Böylece, stratejik davranmanın temel gereklerinden olan çevresel determinizmden uzaklaşma ve çevreyi kendi amaçları doğrultusunda yönetme veya değiştirme de söz konusu olabilir.

Senaryo oluşturmanın ilk ve en önemli adımı kritik güçleri tanımlamaktır. Kritik güçler, işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyecek olan politik istikrar, yatırım ortamı, potansiyel rakipler, krizler vb. önemli güçlerdir. Daha sonra belirlenen bu

21

kritik güçlerin gelecekteki muhtemel davranışları göz önüne alınarak iyimser, kötümser ve normal senaryolar geliştirilir. Böylece birden fazla ve farklı durumlar için geçerli olabilecek gelecek tasarımları yapılmış olur.

1.7.3.6 Delphi tekniği

Geleceğe ilişkin tahminler yapmada yararlanılan bir yöntemdir. Delphi tekniği de senaryo analizlerini geliştiren Rand Corporation tarafından geliştirilmiş bir karar verme ve uzlaşma tekniğidir. Delphi tekniği, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve birarada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntemdir. Bu karar verme tekniğinde önce konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilir. Formlar uzman kişiler tarafından doldurulduktan sonra geri gönderilir. Tüm grup üyelerinin veya uzmanların görüş ve önerileri sınıflandırılır ve tekrar yazılı olarak kendilerine geri gönderilir. Bu işlem karar alıncıya ve uzlaşma gerçekleşinceye kadar devam eder.