Suriyeli Mülteci Sorunu ve Türkiye'ye Etkileri

T & D UC

EMPRESA 1 As áreas identificavam uma necessidade de capacitação ou desenvolvimento e solicitavam ao treinamento. Essa solicitação era verificada sendo então elaborado e executado o treinamento.

Os programas sofriam grande influência de “modismos”, e o treinamento era totalmente reativo.

Cada consultor do corpo técnico é um verdadeiro “diretor de programa”. Elaboram diagnósticos e conteúdos e dão supervisão operacional na execução dos programas. Para todos os programas são feitos pilotos.

EMPRESA 2 Treinamentos estratégicos eram demandados da alta direção e as solicitações técnicas eram atendidas conforme solicitações

Atendimento a demandas corporativas priorizados com o planejamento estratégico.

Nos programas motivacionais e institucionais a Escola submete seu plano à alta direção.

Nos funcionais específicos a área solicitante identifica sua necessidade e busca a escola que o ajusta de acordo com seu escopo.

EMPRESA 3 Os programas eram, em sua maioria, decididos pela diretoria junto com RH. Não havia LNT, prevalecia a visão da diretoria.

Toda direcionada as necessidades identificadas no planejamento estratégico.

Quadro 23: comparativo entre formas de operações

Percebemos mudanças significativas entre as atuações das estruturas de treinamento e da universidade corporativa. Em todos os casos a atuação deixa de ser exclusivamente reativa passando a ser um misto de pró-ativa e reativa; em nenhum dos casos pesquisados a universidade corporativa se caracteriza como exclusivamente pró-ativa.

A preocupação em atender a demandas corporativas e as demandas identificadas no planejamento estratégico são colocadas claramente.

6.3.4.2 Foco

T & D UC

EMPRESA 1 Predominantemente capacitação, havendo ainda aperfeiçoamento e desenvolvimento.

Capacitação, aperfeiçoamento, desenvolvimento e autodesenvolvimento de competências.

Técnico, comportamental e gerencial. EMPRESA 2 Estratégico, contemplando aspectos

técnicos e comportamentais para formação de lideranças.

Estratégico, contemplando técnico, comportamental e motivacional.

Tem caráter corporativo. EMPRESA 3 Inicialmente técnico e, posteriormente

comportamental e institucional.

Experimental/comportamental.

Conhecimento do negócio (tático e estratégico)

Cidadania corporativa Quadro 24: comparativo de foco

6.3.4.3 Tipos de programas

T & D UC

EMPRESA 1 Predominava a capacitação, havendo ainda aperfeiçoamento e desenvolvimento.

Programas estruturados, de autodesenvolvimento e de conhecimento compartilhado. Possui MBA próprio

EMPRESA 2 Basicamente capacitação e desenvolvimento de lideranças

Integração, capacitação, desenvolvimento e aperfeiçoamento.

Possui 3 MBA próprios EMPRESA 3 Desenvolvimento pessoal e

profissional

Capacitação, aperfeiçoamento e desenvolvimento.

Quadro 25: comparativo de tipos de programas realizados

Duas características ficam bem claras: a ampliação do foco de atuação em relação as anteriores estruturas de treinamento e desenvolvimento e a preocupação em contemplar programas técnicos e comportamentais na busca de um equilíbrio.

As três empresas sinalizaram com o incentivo ao autodesenvolvimento, porém somente a empresa 1 demonstrou alguma sistematização de atividades nesse sentido.

A elaboração interna de cursos de MBA próprios verifica-se em dois dos três casos pesquisados. Os MBA’s foram constituídos com apoio acadêmico externo, mas sem a preocupação de fornecer uma certificação reconhecida legalmente ou o aproveitamento de créditos junto ao sistema educacional formal.

6.3.4.4 Ênfase

T & D UC

EMPRESA 1 Ligado a resultados, na melhoria do desempenho ou em resultados diferenciados.

No que fazer, por que fazer, como fazer, reflexivo/analítico.

EMPRESA 2 No que fazer e como fazer No que fazer, por que fazer, como fazer, reflexivo/analítico.

EMPRESA 3 No por que fazer e reflexivo Por que fazer e reflexivo/analítico Quadro 26: comparativo das ênfases das atividades

Nas três empresas pesquisadas verificou-se a preocupação com atividades de cunho analítico-reflexivo, que antes não eram explicitamente contempladas. Ressalta-se o caso da empresa 3 que , diferentemente das demais, não contempla os aspectos operacionais do negócio, atuando exclusivamente no tático e no estratégico. As atividades de aprendizagem de cunho operacional são realizadas pelas unidades de negócio com total liberdade, cabendo a universidade corporativa o suporte em termos de operacionalização do material didático.

6.3.5 INTERAÇÕES

6.3.5.1 Com o Planejamento Estratégico

T & D UC

EMPRESA 1 Nos últimos 3 anos com a transformação da diretoria de RH

em vice-presidência. Total sintonia EMPRESA 2 Grande sintonia na medida em que as ações de T & D eram

valorizadas pela Diretoria Total sintonia EMPRESA 3 O planejamento estratégico surgiu por iniciativa de RH.

Treinamento sempre alinhado ao planejamento

Total sintonia Quadro 27: comparativo da interação com o planejamento estratégico

Todas as empresas sinalizam com uma interação total, sendo que no caso da empresa 3 a cultura de planejamento estratégico do negócio foi alavancada pela própria área de RH.

6.3.5.2 Com a Gestão do Conhecimento

T & D UC

EMPRESA 1 Não havia Linha de conhecimento compartilhado.

Em fase inicial com grupos de estudo, multiplicação de informações obtidas em atividades externas e implantando um sistema gerenciador de informações.

EMPRESA 2 Havia interação na medida em que a prática de T & D sempre fez parte da filosofia de gestão apregoada pela Direção, em especial na formação de lideranças.

A filosofia da Escola está baseada na gestão do conhecimento e no desenvolvimento contínuo, e isso se tangibilizou de tal forma que faz parte da cultura

EMPRESA 3 Não havia Conhecimento compartilhado através dos instrutores internos

Quadro 28: comparativo da interação na gestão do conhecimento

Na empresa 1 a universidade corporativa veio a contemplar a gestão do conhecimento inexistente anteriormente. Procura desenvolver ações estruturadas para tal, em fase ainda inicial, contemplando contudo somente aspectos de conhecimento explícito.

Na empresa 2 foi relatado que a própria criação da universidade corporativa está relacionada a visão de gestão do conhecimento da alta direção da empresa. O direcionamento dado pelos gestores, e aparentemente compartilhado por todas as lideranças, é de que a construção e sucesso do negócio estão diretamente relacionados com a capacidade dos membros da organização em pensar e realizar o negócio. O compartilhamento de informações e procedimentos estaria na gênese da universidade corporativa, proporcionando sua existência, e não o contrário.

A empresa 3 entende que o compartilhamento de informações e know how através de instrutorias internas é a melhor forma de gerir o conhecimento da organização. Sob o ponto

de vista do conhecimento explícito é válido mas, como na empresa 1, caracteriza-se por só contemplar o conhecimento explícito.

6.3.5.3 Com Recursos Humanos: recrutamento e seleção, remuneração e desempenho

T & D UC

EMPRESA 1 R & S: Programas de estagiários e trainee, foco maior no último. Rem: não havia

Des: campo de ações de desenvolvimento necessárias como input.

R & S:Total interação através de matriz de competências

Rem: ainda não, pretende fazer mas ainda não se sabe como. Des: sim, através da matriz de competências; subsidia remuneração variável.

EMPRESA 2 Não havia R & S: Interação através de perfil profissional

Rem: não

Des: sim, através da avaliação de desempenho.

EMPRESA 3 R & S: Total interação, sendo inclusive trabalhado pela mesma equipe.

Rem e Des: Não havia

R & S: Total interação, sendo inclusive trabalhado pela mesma equipe.

Rem: não há.

Des: o proceeso ainda não acompanhou o desenvolvimento de competências utilizado pela Escola.

Quadro 29: comparativo da interação com a gestão de recursos humanos

Na empresa 1 verificamos o único caso de utilização de um gerenciamento por competências, o que gerou a interação com recrutamento e seleção, com a gestão do desempenho e a busca por soluções de interação com os aspectos relativos a remuneração. Na empresa 2 verificaram-se interações com recrutamento e seleção e com a gestão do desempenho, dentro de um desenho já utilizado em estruturas sistêmicas de treinamento presentes em diversas organizações.

Na empresa 3 a interação com recrutamento e seleção se dá pela atuação da mesma equipe tanto nas atividades de treinamento quanto às atividades de recrutamento e seleção.

6.3.6 PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO