Strateji ve İş Planlama

lanlama süreci Stratejik planlama (uzun vadeli), Taktik planlama (orta vadeli) ve Operasyonel

aşamalı olarak yürütülür100:

gramlar. Stratejik plan, geleceğe ilişkin verilecek kararlara bir çerçeve ve politika oluşturur. Strateji planlama, değişim

İ BÖ

L RİSK YÖNETİM ST

y

. OPERASYONEL RİSKLERİN STRATEJİK YÖNETİMİ

Kuruluşun geleceğe ilişkin stratejik hedeflerinin belirlenerek planlanması süreci, strateji planlama süreci olarak adlandırılır. Yönetim sistemlerinin başarısı, planlama sürecinin etkinliği ile doğrudan ilişkilidir. Strateji planlama süreci, kuruluşun uzun vadeli (genellikle 10- 20 yıl gibi), orta vadeli (5-7 yıl gibi) ve kısa vadeli (1-3 yıl gibi) stratejik hedeflerini belirlenerek planlanması sürecisidir. Stratejik planlamanın geliştirileceği zaman periyodu, kuruluştan kuruluşa değişir ve strateji p

planlama (kısa vadeli) olmak üzere üç

2.1.1. Strateji ve İş Planlama

Strateji planlama üst yönetim tarafından ve strateji yönetim ekipleri ya da birimleri tarafından yürütülür. Strateji planlama, bütün fonksiyonel bölümlerin katılımını gerektirir. Gelecek odaklıdır ve kuruluşun temel doğrultusuyla ilgilidir; kuruluşun hedeflerinin, stratejilerinin formülasyonuna odaklanır ve beş yıl gibi bir zaman periyodunda, bu hedeflere ulaşmayı pro

ve y

ası etkili bir -dolayısıyla operasyonel strateji- kurulmasında oldukça önemlidir102.

mi yoktur. Devamında sıra yla rekabeti azaltır ve fazla hasılat olasılığını artırır103.

enilik için planlama olarak da adlandırılır101.

Stratejik ve iş planlama teknikleri işin tamamını, iş talep tahminleriyle yapılan finansal planlamalardan ve SWOT (Güçlü Yönler, Zayıf yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizinden senaryo analizi ve gerçek opsiyonlara kaydırmaktadır. Ödeme yapma işlevi, sadece bütçeyi gerçekleştirmekten, geleceğe ilişkin öngörü sunmaya ve stratejik olarak olası fırsatlar ve tehditlerin dikkate alınmasından, geleceği yaratmaya kadar çeşitlilik gösterir. Stratejik planlama, tutarlı ve benzer bir gelecek vizyonu oluşturarak her durumda iş için uzun vadeli bir yön tayin etmeye çalışır. Kaçınılmaz olarak bu vizyon, firmanın dış çevresindeki risk ve fırsatlar ve firmanın içsel kaynaklarının bunları ele alma yeteneği hakkında güçlü ifadelerde bulunulmasını beraberinde getirir. Stratejik planlamalar teknolojik, ekonomik, demografik, sosyal ve politik değişiklikler üzerinde durur ve işi etkileyen yasal ve ekolojik konuları da içine alabilir. Uzun vadedeki bu değişikliklerin anlaşılması ve yorumlanm

iş

Stratejik planlar, gelecekteki karlar dikkate alınarak geliştirilir. Kâr umudu, aynı bir piyango gibi, insanları risk almaya daha açık hale getirir. Herhangi bir durumda her girişimden beklenen karların, alınan risklerle orantılı olması gerekmez. Ayrıca doğal olarak işler sadece zorluklarını artıran riski küçümsemeye meyillidir. Resmi risk analizi, bu eğilimin etkisini sınırlandırmaya çalışır. Fakat risk varlığının, diğerlerini bu aktivitenin dışında bırakma gibi bir eğili

sı

Farklı stratejiler farklı risklere yol açar. Örneğin Boston Danışma Grubu’nun (Boston Consulting Group) iş matrisi, ürün ve hizmet bölümlerinin çok farklı risk ve fırsatlar nedeniyle yaşam dönemlerindeki çeşitli aşamalarda farklı yönetim yaklaşımları gerektirdiğini belirler. Dolayısıyla yeni çıkan iş bölümleri de sıkı bir şekilde belirlenmiş ürünler, müşteri ve pazarlamadan gelecek fazla girdi, oldukça fazla tahmin ve aşırı derecede lojistik destek gerektirmektedir. Tam tersine gelişmiş

101 _{A.g.e., s.566.}

102 _{Christopher L. Marshall, Measuring and Managing Operational Risks In Financial}

İnstitutions: Tools, Techniques and Other Resources, Singapore: John Wiley and Sons, 2001, s.345.

işler, üstün bir müşteri hizmeti, geniş kapasiteli gelişme, dağıtım kanallarının dikkatle genişletilmesi ve piyasa payını elde tutmayı amaçlayan, organize olmuş promosyon politikalarını gerekli görür. İş geliştikçe, daha fazla piyasa bölünmesi, daha çok hizmet özelliği ortaya çıkar; gider yönetimi ile etkinliğin artırılmasına daha fazla vurgu yapılır. İş düştüğü sürece de tüm giderler rasyonelleştirilir ve daha çok alt-sözleşme yapılır. Michael Porter’in beş güç modeli (Porter 1998) gibi diğer stratejik modeller ise bir endüstrideki hasılat ve risklerin beş rekabetçi gücün idaresine bağlı olduğunu savunur. Bu güçler yeni girişimci tehdidi, yedek ürün veya hizmet tehdidi, hem tedarikçi hem de alıcıların pazarlık gücü ve mevcut karşı taraflar arasındaki rekabettir. Riskler de bu güçler arasında meydana gelen -müşterilerin alış- veriş kararlarını değiştirmeleri, anahtar çalışanların işten ayrılma istemi, yeni hizmetler sunan rakipler ve karşı taraflara geçen müşteriler gibi- beklenmedik kaymalardan kaynaklanır. Porter bu güçleri başarılı bir şekilde ele almak için işlerin, tutarlı olarak ya düşük maliyetli ya da farklılaştırılmış bir strateji izlemesi gerektiğini öne sürer. Düşük maliyetli stratejilerin riske maruz kaldıkları düşünülür çünkü alış kararları, ürün ve hizmetin kısmen denetlenemez tek bir yönüne dayanır. Bir firmanın stratejik yönü dikkate alındığında iş planlamacıları işin büyüme sürecinin idaresi üzerinde yoğunlaşır. Stratejik planlamadan daha düzenli bir bakış açısına sahip olununca bir işin yaşamının bu bölümlerine odaklanılır. Eğer bu durum yanlış ele alınırsa firma için bir felaket anlamına gelebilir. Örneğin iş planlamacıları, bir birleşme ya da devrin başarısını tehdit edecek olası riskleri tanımlayan çeşitli listelerin yanı sıra yeni ürün/hizmet/sistem riskleriyle ilgili listeler geliştirmiştir. Bunlar tipik olarak her hücresinde çok farklı riskler bulunan bir matris biçiminde yap ırılmıştır. Mesela büyük ölçüde, firmaların yeni ya da mevcut piyasalara

ğlı riskler104.

daha çok bu iki tekniğin bir arada kullanıldığı "karma" yaklaşımlar görülmektedir. Aşağıda bu yaklaşımlar ayrı ayrı başlıklar halinde

ıland

yeni veya mevcut ürünler/hizmetler/sistemler çıkarıp çıkarmadığına ba