Sonuçlar

Basert på relevant teori og funn fra intervjuene vil vi i denne delen formulere noen anbefalinger som kan underbygge vår overordnende problemstilling.

Hvordan kan systematisk implementering av coaching øke salget til Adams Matkasse?

Det kommer frem at AM ikke har regelmessige rutiner for coaching og oppfølging. Samtidig tolkes det at salgsleder kun følger opp sine selgere dersom resultatet er på vei ned. Ved å utarbeide en tydelig plan for å gjennomføre coaching til fastsatte tider vil selgerne i større grad få

oppfølgingen de trenger, og dermed kunne ha en positiv utvikling. Vi ønsker i tillegg å anbefale AM å utnytte oppstartsmøtene bedre, og tydeliggjøre dette som en arena for coaching. Eksempelvis kan salgsleder oppfordre selgerne til å

utveksle erfaringer og ferdigheter med hverandre i større grad. Dette vil kunne utstyre selgerne med en bedre «verktøykasse» for problemløsning, benytte seg av andres erfaringer og dermed kunne arbeide mer effektivt.

Det fremkommer i intervjuet med salgsleder at han gjennomfører

medarbeidersamtaler, og ellers i liten grad finner tid til systematisk coaching.

Dersom salgsleder har for mange administrative oppgaver foreslår vi å

evaluere om alle disse oppgavene er verdiskapende og nødvendige, eller om de kan reduseres. Eventuelt overføre oppgaver til andre roller i selskapet for å frigjøre tid hos salgsleder. En god salgsleder vil alltid sette av tid til coaching.

Ved å regelmessig sette av tid til korte økter med hver enkelt selger vil coachingen ha større effekt enn ved en medarbeidersamtale fra tid til annen kombinert med noe oppfølging over telefon. Tid til refleksjon og diskusjon av strategi og taktikk i etterkant kan skape en mer varig læring.

Gjennom våre intervjuer forstår vi at salgsleder kjører selgerne ut i felt hver dag. I tillegg informerer samtlige selgere at de blir positivt påvirket av salgsleders synlighet. Med dette som utgangspunkt anbefaler vi at AM

regelmessig skygger sine ansatte når de er i felt. Her vil AM få mulighet til å ta tak i utfordringene selger opplever underveis og gi konkret og relevant

veiledning, samt utvikle en personlig handlingsplan.

Det kommer frem i intervjuene at innvendingshåndtering er noe selgerne er lite kjent med. Ved at salgsleder sammen med selgerne EFK-ifiserer matkassene til AM vil selgerne kunne være mer forberedt til kundemøtene og bli tryggere og mer troverdige i sin rolle.

Vi oppfatter at det er lite struktur rundt mål og målsetting hos AM. Det er avvik i oppfatning av delaktighet mellom selgerne og salgsleder, samt at selgerne har ulike metoder for å sette personlige mål. Vi anbefaler derfor at ledelsen i AM etablerer en struktur som er transparent og som danner

grunnlaget for utvikling av SMARTE-mål, både felles- og personligmålsetting.

Dette vil kunne gi selgerne eierskap til sine mål og de vil i større grad jobbe for

best mulig måloppnåelse. Dette er tiltak vi ser som svært viktig for at AM skal kunne oppnå bedre salgsresultater.

Vi ser at selgerne i stor grad blir både ytre og indre motivert. Salgsleder kan utnytte dette enda bedre ved å etablere salgskonkurranser, og gjennom disse stimulere til økt salg og måloppnåelse hos selgerne. Vi anbefaler derfor at AM fortsetter med jevnlig gjennomføring av salgskonkurranser, med ulik horisont og ulike måleparametre. Det vil være fordelaktig å variere mellom ytre og indre insentiver.

Vi ser at salgsleder ser hver enkelt selger som individ og tilpasser sin lederstil til hver enkelt. Dette er et positivt funn, og noe vi anbefaler at AM fortsetter med.

Det kommer frem i intervjuet at salgsleder benytter ordet “kritikk” for å gi tilbakemelding. Dette kan for selgerne oppfattes som negativt. Vi ser viktigheten av å gi konstruktive tilbakemeldinger som er formulert på en positiv måte for å motivere selgerne til utvikling og endring. Salgsleder kommenterer at han til enkelte selgere må «pakke inn kritikken som en

sandwich». Vi anbefaler at salgsleder er mer bevisst i sine tilbakemeldinger og formulerer dette som forbedringspotensialer fremfor direkte kritikk. Selgeren vil da i større grad kunne positivt motiveres til å gjøre endringene. Det er viktig at salgsleder anerkjenner og verdsetter sine ansatte og får dem til å føle seg kompetente og med en positiv utvikling.

Hovedfokuset i vår oppgave har vært hvordan AM internt kan implementere coaching i større grad. I intervjuene kommer det frem at verken salgsleder eller de ulike selgerne har deltatt på organisert coaching, men at samtlige er

motivert for å delta. Vi ønsker derfor å anbefale AM å oppsøke profesjonell veiledning for å utnytte salgsleders og selgernes fulle potensiale.

Avslutningsvis ønsker vi å poengtere at AM har flere gode tiltak de

gjennomfører for sine selgere, deriblant lønnsmodell, tilpassende lederstiler og

mener resultatene har potensiale til å kunne bli enda bedre ved å implementere coaching i større grad.