Lederskap skiller seg fra ledelse (management) og handler om lederens personlige egenskaper, som evne til å kommunisere, lytte, skape tillit, løse konflikter og være teamleder (Hernes 2016, s. 60). Lederskap (leadership) er en direkte form for
innramming av meningsskaping og består av den enkelte leders evne til å skape mening
___
37
gjennom samhandling og tilslutning til narrativet, og leders væremåte kan altså være med på å ramme inn meningsskapingen som foregår blant medarbeiderne.
Hvordan lederes væremåte rammer inn meningsskaping blant medarbeidere, kan forståes gjennom Bolman og Deals Human-Resource ramme, som handler om den personlige siden av ledelse (Bolman og Deal 2014). Dyktige Human-Resource ledere formidler ifølge Bolman og Deal sterk tiltro til mennesker, de er synlige og tilgjengelige, og myndiggjør andre (Bolman og Deal 2009, s. 402-403). Gjennom et godt tilpasset forhold mellom mennesker og organisasjon, kan den enkelte finne arbeidet sitt meningsfylt og tilfredsstillende, og slik kan organisasjonen få utnyttet den enkeltes ressurser til fordel for organisasjonens framgang (Bolman og Deal 2009, s. 166). I motsatt fall kan medarbeidere føle seg forsømt eller undertrykt og dermed la være å gjøre en innsats, eller motarbeide organisasjonens mål direkte. God teamledelse og evne til å skape vinnerfølelse i teamet kan også være en god måte for å oppnå
oppslutning blant medarbeidere (Hernes 2016, s. 61). Gjelsvik påpeker at prosjektledere også er leder av en gruppe eller et team med individer, og må tilrettelegge og motivere for at medlemmenes individuelle ferdigheter kan settes sammen, ofte i krevende dialoger (Gjelsvik 2007, s. 252). Gjennom følsomhet overfor medarbeideres opplevelser og fortolkning av disse i lys av den tilslutning de opplever til narrativet, kan leder få en dypere innsikt i hvordan den enkelte opplever seg som en del av narrativet og forstå hvordan forholdet til narrativet kan styrkes (Hernes 2016, s. 61). Gjelsvik mener at de store kravene som stilles til psykisk energi, motivasjon og oppmerksomhet er en av de mest krevende sidene ved innovasjonsprosesser, og som kanskje er litt underkjent (Gjelsvik 2007, s. 180). Ansvarsområdene kan være brede og udefinerte, som krever en annen forpliktelse og engasjement enn ordinært arbeid, samtidig som muligheten for å mislykkes alltid vil være til stede. Samtidig kan deltakelse i team gi positive effekter som opplevelse av tilhørighet og oppmerksomhet.
Den politiske rammen til Bolman og Deal handler på motsatt side om bruk av makt og overtalelse for å oppnå resultater. Bolman og Deal hevder at politiske ledere først velger å overbevise, dernest å forhandle, og bruker makt bare når det er nødvendig.
Makt henger sammen med politiske prosesser som å ta beslutninger, fordele knappe
___
38
ressurser og avveie divergerende interesser (Bolman og Deal 2009, s. 221). Kontroll over meningsdannelse, gjennom å kunne bestemme hvilke fortolkningsrammer som skal gjelde, er ifølge Pfeffer (1992, s. 2013) ofte ensbetydende med å bestemme utfallet av en sak eller beslutning (i Bolman og Deal 2009, s. 237). Arnulf hevder at beslutninger som oppleves som meningsløse må presses gjennom med makt og styringsmekanismer, og at den viktigste oppgaven i ledelse dermed ikke er å ta beslutninger, men å skape mening i situasjonen slik at beslutningene virker naturlige og lar seg gjennomføre (Arnulf 2018, s. 32-33). Makt kan altså være avgjørende for å få forandringer igjennom, men samtidig kan makt endre seg når omstendighetene endrer seg, og innramming av meningsskaping gjennom bruk av makt vil derfor kunne gi en kortsiktig tilslutning til narrativet.
Human Resource-rammen på den ene siden og den politiske rammen på den andre siden kan også sees som ytterpunktene i Tannenbaum og Schmidts kontinuum for lederatferd (1973). De skiller mellom autoritet eller makt som leder utviser på den ene siden, og grad av frihet som medarbeidere gis på den andre siden. Modellen
identifiserer syv «blandingsforhold» av de to ytterpunktene, hvor leder må vurdere hva som vil være den mest effektive innrammingen ut fra den konkrete situasjonen som skal ledes, ut fra leders egne preferanser og behov, samt teamets evne til autonomi (Hernes 2016, s. 93). Valg av lederstil vil dermed skape noen rammer for meningsskapingen i den konkrete situasjonen som skal ledes.
Hersey og Blanchards teori om situasjonsbestemt ledelse fremstiller fire forskjellige situasjoner som krever forskjellige lederevner. Noen situasjoner krever en instruerende lederstil, for eksempel dersom medarbeidere mangler kompetanse eller er umotivert.
Andre situasjoner kan kreve rådgivende lederstil, som når medarbeider er motivert, men kan mangle den rette kompetansen. Medvirkende lederstil kan være nødvendig når medarbeidere er kompetent, men mangler motivasjon og delegerende lederstil er effektivt når medarbeiderne både er motiverte og som beskriver ledelse som en kombinasjon av leders evner og tilpasning til den aktuelle situasjonen som leder skal håndtere (Hersey og Blanchard 1977, 2007, i Bolman og Deal 2009, s. 387-389). Dette er i tråd med det Bolman og Deal hevder, et godt tilpasset forhold mellom mennesker
___
39
og organisasjon gjør at den enkelte finner arbeidet sitt som meningsfylt og tilfredsstillende, som igjen vises i den innsatsen den enkelte legger ned.
Situasjonsbestemt ledelse blir dermed en form for innramming som påvirker meningsskaping.
Arnulf trekker fram det å skape mening i arbeidet for andre, og framhever at kjernen i ledelse er sosial validering. Sosial validering innebærer at alle beslutninger inngår i en mellommenneskelig sammenheng, og at gode beslutninger er de som oppfattes gode av dem som er berørt (Arnulf 2018, s. 29). Arnulf presiserer at ledelse må tilpasses menneskene i organisasjonen, fordi de samme begrepene ikke skaper mening for alle, og styringsmodeller som fungerer et sted, kan skape usikkerhet og uventede uttrykk for trygghetssøking andre steder (Arnulf 2018, s. 125).
Over har jeg sett på ulike lederstiler med fokus på den enkelte leders evne til å ramme inn meningsskaping gjennom egen væremåte og personlige egenskaper og tilpasninger mellom organisasjonens og medlemmenes behov. I det følgende vil jeg går nærmere inn på fortellinger som innramming av meningsskaping.