Treinamento, experiência, julgamento e inteligência dos colaboradores. 1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,5733 Std. Dev.: 0,66115 4,2667 2 Pouca Importância 0 2 2 2,67 3 Indiferente 0 1 1 1,33 4 Importante 5 19 24 32,00 5 Extremamente Importante 11 37 48 64,00 4.3.6 – Insights dos gerentes e colaboradores 1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,1200 Std. Dev.: 0,77040 2 Pouca Importância 2 3 2 2,67 3 Indiferente 0 3 7 9,33 4 Importante 9 36 46 61,33 5 Extremamente Importante 5 17 20 26,67 4.3.7 – Relacionamentos e rede de contatos dos colaboradores da empresa. 1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,1067 Std. Dev.: 0,67704 2 Pouca Importância 0 2 2 2,67 3 Indiferente 0 7 8 10,67 4 Importante 14 32 45 60,00 5 Extremamente Importante 2 18 20 26,67
A grande importância dada ao recurso „capital humano‟ (Quadro 14) apóia-se na própria estruturação do processo de AE, já que, colocando-se em um nível institucional, decisão estratégica é singular, não habitual, sistêmica e de longo prazo. O que significa dizer que a inserção e estruturação eficiente da estratégia dependem do grau de sintonia com a cultura ou culturas organizacionais desejadas, com a estrutura organizacional, com as estratégias individuais dos membros dos grupos da organização, com as políticas de recursos humanos. Portanto, não se pode conceber estratégia sem considerar as relações sociais e humanas da organização, bem como a sua cultura e seus valores.
Com esta percepção, o mais alto índice do grupo, totalizando o percentual de 96% das respostas, sendo 32% para importante e 64% para extremamente
importante, foi especificamente para o item 4.3.5 “Treinamento, experiência,
julgamento e inteligência dos colaboradores” – do Quadro 14, valorando de forma intensa este item. O que torna evidente que o treinamento, a experiência e outros requisitos de capital humano aumentam a própria percepção de valor do recurso, bem como os resultados oriundos de sua utilização.
Freitas et al. (1994), desenvolveu um interessante trabalho, inspirado em Davis (1989) e apoiado em duas hipóteses: a de facilidade do uso (relativo ao sistema) e a utilidade (relativo ao usuário). Associadas a estas, encontram-se outras três hipóteses: a) o efeito da utilização; b) o valor do sistema percebido pelo usuário; e, c) o efeito da não interrupção. A associação do efeito da utilização a essas hipóteses é uma vertente bem interessante, pois, “quanto mais a pessoa utiliza o sistema, mais ela o domina e mais ela fica satisfeita” (FREITAS et al,1994, p. 47).
Os resultados aqui apresentados podem ser entendidos através de uma abordagem mais atual: a competitividade tem relacionamento direto com o ambiente institucional, assim definido em North (1990) ou o que Williamson (1975 e 1996) apud Angeloni e Mussi (2008) denomina de estrutura de governança. Esse conceito abarca as instituições e organizações que fomentam as transações, incentivam o cumprimento de contratos, garantem os direitos de propriedade e viabilizam a atividade econômica e social de forma ampla. Corrobora para isso os achados do item 4.3.6 “Insights dos gerentes e colaboradores”, que considerou um recurso importante para 61,33% dos respondentes e extremamente importante para 26,67%, num total de 88%.
Conforme visto anteriormente, na análise da utilização dos recursos tecnológicos com o “foco na ação”, Ross et al. (1996) definem a competitividade no longo prazo com base em três “ativos” de TI, que são os principais elementos estruturadores do processo de formação de vantagem competitiva. No Quadro 13, eles são os pontos primordiais que estabelecem adequadas condições para a significação apresentada em relação ao item 4.3.7 “Relacionamento e rede de
contato dos colaboradores da empresa”, que foi visto como importante para 60% e
muito importante para 26,67%, com uma tendência de importância total de 86,67%. Houve, no entanto, uma discordância entre os gêneros: as mulheres não valoram tão intensamente o relacionamento como recurso interno para a utilização da TI
Revisando as assertivas acima: enquanto a escola do posicionamento se detém em especial na identificação das forças competitivas e na análise do ambiente externo, Prahalad e Hamel (1998) fazem uma abordagem com ênfase no foco interno da formação da estratégia. Segundo estes autores, a vantagem competitiva sustentável é constituída pela competência essencial da organização, sendo entendido como competência essencial o contínuo aprendizado da organização, a capacidade de interagir com diferentes tecnologias, o grau de comunicação, o envolvimento e comprometimento dos seus integrantes.
Barney (1991) observou que os estudos dirigidos para o ambiente externo normalmente assumem duas hipóteses: a primeira é a de que as empresas, dentro de uma indústria, têm acesso ao mesmo tipo de recursos; e a segunda é a de que estes recursos são prontamente transferíveis ou copiáveis. A VBR esclarece que estas hipóteses nem sempre se confirmam. Ghemawat, (2000), buscou, através da VBR, explicar performances distintas entre empresas da mesma indústria ou grupo estratégico que, segundo Porter (1986), estariam sujeitas aos mesmos índices de rentabilidade e estratégias genéricas.
A VBR foi percebida, durante algum tempo, como ferramenta estratégica basicamente voltada para dentro da empresa, contrapondo-se às análises estratégicas baseadas no ambiente competitivo externo, centradas principalmente nos primeiros conceitos e estudos de Porter (1986). No entanto, nem a VBR pode ser interpretada como caixa hermética de recursos organizacionais, nem se pode afirmar que Porter (1986) elaborou sua análise da concorrência sem avaliar também as capacidades internas das empresas. Para Porter, estratégia competitiva consiste
no posicionamento do negócio de forma a potencializar o valor dos recursos que o diferem de seus concorrentes (Porter, 1986).
Os recursos institucionais são identificados como importantes por representarem a coletividade de uma organização. Barney (1997) destaca que o relacionamento interno e a cultura organizacional são referencias desse recurso, e que diversas vezes são os elementos diferenciadores das organizações entre si.
John Kay (1996) faz uso da terminologia arquitetura organizacional para identificar uma das quatro competências que considera importantes para o fortalecimento da vantagem competitiva. A arquitetura considera o relacionamento existente entre a empresa e seus diversos parceiros, sejam eles internos ou externos. O relacionamento externo entre as organizações é classificado por Kay (1996) como arquitetura organizacional. Esta competência, segundo o autor, é uma capacidade diferenciadora e uma característica importante de identificação do relacionamento das organizações entre si.
Os achados dessa pesquisa auxiliam a compreensão dessa interpretação teórica, onde a VBR funciona como estratégia inicial, mas com o aporte do posicionamento de valor voltado o ambiente externo, necessário a sua sustentabilidade, conforme se pode verificar na análise do Quadro 15, seguinte:
Quadro 15 – Visão Baseada em Recursos (Estratégia): Recursos Organizacionais RECURSOS ORGANIZACIONAIS F M QTD % MÉDIA
STD. D. MÉDIA