Günümüzün karmaĢık dünyasında, ürünlerde ve proseslerdeki sürekli iyileĢtirmeye duyulan ihtiyaç açıkça bilinmektedir. Dünya çapında artarak uygulanan Yalın Üretim de, üreticiler için daha düĢük maliyetler ve daha fazla rekabeti sağlamak amacıyla üretim proseslerinden israf ve etkisizliği yok etmeyi hedefleyen bir metotlar toplamıdır.
Bir iĢletmede yalın üretim sistemine geçiĢin ilk aĢaması, ürüne değer katan ve katmayan faaliyetlerden oluĢan değer akıĢının analiz edilmesidir. Değer akıĢlarının analiz edilmesinde kullanılan en önemli teknik ise, “Değer AkıĢ Haritalandırma” (DAH) tekniğidir.
Bu tez çalıĢmasında, öncelikle yalın üretim ve tarihsel geliĢimi, yalın üretim ilkeleri, yalın üretim teknikleri ve DAH, eĢzamanlı mühendislik konuları üzerine yapılan kaynak araĢtırmalarından elde edilen bilgiler paylaĢılmıĢtır. Elde edilen bu bilgiler ıĢığında, yalın üretim ve eĢ zamanılı mühendislik yaklaĢımıyla DAH uygulamaları gerçekleĢtirilmiĢtir.
Uygulama kapsamında; öncelikle, Magneti Marelli MAKO Elektrik San. ve Tic.
A.ġ.‟de bünyesinde DAH uygulaması yapılacak hattın (ürün) seçimi gerçekleĢtirilmiĢtir. Hat seçiminde, firmada üretilmekte olan ürün gruplarının (aydınlatma farları, stop lambaları ve sis lambaları) yıllık üretim miktarları, ürünlerin yıllık üretim miktarları, firma istek ve önerileri dikkate alınmıĢtır. Gerekli değerlendirmeler sonucunda ise, 193 536 adet/yıl üretim miktarı ile Peugeot 508 aracının sis lambası üretiminin gerçekleĢtirildiği 616 hattı uygulamanın yürütülmesine karar verilmiĢtir. Hat seçiminin yapılmasından sonra, hatta üretilen ürünün “kapıdan kapıya” tüm süreçleri dikkate alınarak ürün ile ilgili müĢteri talepleri, ürünün üretiminde çalıĢanlar, çalıĢma süreleri ve üretim prosesleri ile ilgili bilgiler toplanmıĢtır. Bu bilgiler ıĢığında mevcut durum için DAH uygulaması yapılmıĢtır. Çizilen DAH ile mevcut durumun değerlendirilmesi sonucunda üretim sürecinde çeĢitli israf kaynakları ve problemler olduğu ortaya konmuĢtur. Bu israf kaynakları ve problemler aĢağıda verilmiĢtir:
128
Üretimde Sürekli AkıĢın KurulmamıĢ Olması; Mevcut durumdaki üretimde sürekli akıĢın olmadığı belirlenmiĢ bu sebeple, ön üretim, montaj ve sevkiyat bölümlerinin birbirinden bağımsız çizelgelendiği tespit edilmiĢtir.
Stok Fazlalığı; Mevcut durumda firmada üretilen yarı mamuller (bezel, lens, gövde, reflektör) firma tarafından belirlenmiĢ buffer alanlarında stoklanmıĢtır. Buffer alanları incelendiğinde stok miktarının oldukça fazla olduğu ve buffer alanlarının fabrikada önemli bir yer tuttuğu belirlenmiĢtir.
Hatta Denge Problemi; Montaj bölümündeki operasyonların faaliyet yüklerinin birbirlerinden farklı olması sonucunda çevrim süreleri arasındaki farkların fazla olduğu ortaya konmuĢtur. Bu durumun ise, hatta denge problemine neden olduğu belirlenmiĢtir.
Montaj Hattı YerleĢim Problemi; Mevcut durumdaki montaj hattı tip değiĢim aracı ve operasyon tezgahlarının yerleĢiminden kaynaklı verimsel problemler olduğu görülmüĢtür.
Ġlgili Sis Lambasının Üretimindeki Değer Katmayan Faaliyetlerin Fazlalığı;
Montaj operasyonlarında yapılan faaliyetler analiz edildiğinde montajdaki değer katan faaliyetlerin toplam faaliyetlerin %62‟si, değer katmayan faaliyetlerin ise %38‟i olduğu hesaplanmıĢtır. Değer katmayan faaliyetlerin fazlalığı, sis lambası iĢlem süresi ile üretim akıĢ süresinin (temin süresi) uzamasına ve maaliyetlerin artmasına neden olmaktadır.
Uzun Tip DeğiĢim Süreleri; Mevcut durumdaki tip değiĢim süreleri incelendiğinde ise, ön üretim tip değiĢim sürelerinin çok uzun olduğu belirlenmiĢtir. Ayrıca, tip değiĢim süreçlerinde hem verimsel hem de ergonomik açıdan problemler olduğu gözlenmiĢtir.
ĠĢgören Sayısının Fazlalığı; Hattaki denge problemi ve tip değiĢim sürelerinin uzunluğu sebebiyle, ilgili sis lambasının üretiminde görevlendirilmiĢ iĢgören sayısının fazla olduğu belirlenmiĢtir. Bu problem ise, iĢgören maliyetlerini oldukça arttırmaktadır.
129
Ġlgili sis lambasının üretiminde belirlenen problemlerin giderilmesi ve değer akıĢının yalın yapılması için yalın teknikler kullanılmıĢtır. Kullanılan yalın teknikler ve uygulamaların getirdiği iyileĢtirmeler aĢağıda verilmektedir:
Süpermarket çekme sistemi ve yük seviyelendirme uygulaması; Yapılan uygulama ile üretimin farklı müĢteri taleplerine cevap verebilmesi kolaylaĢtırılmıĢ, bitmiĢ ürün stoğunun daha az olması sağlanmıĢtır. Mevcut durumda ön üretim, montaj ve sevkiyat bölümleri birbirlerinden bağımsız olarak çizelgelenmekte iken süpermarket çekme sisteminin kullanılması ile “kapıdan-kapıya” değer akıĢında yalnızca bir noktanın çizelgelenmesi ile üretim gerçekleĢtirilebilir hale gelmiĢtir. Böylece; ön üretim, montaj ve sevkiyatın senkronize çalıĢması sağlanarak ve sevkiyata düĢen günlük sipariĢler sonucunda süpermarketten çekilen ürün kadar üretim emri verilerek, üretimin müĢteri sipariĢleri ile kontrol edilebilmesi durumu elde edilmiĢtir.
Hat dengeleme ve yamazumi uygulaması; Değer akıĢının yalın yapılmasında tek parça sürekli akıĢ sisteminin kurulması için üretimin uygun olup olmadığına karar verilmesi ve gerekli düzenlemelerin yapılması için yamazumi tekniğinden yararlanılmıĢtır. Yapılan düzenlemeler sonucu, montaj hattı operasyonlarının çevrim süresinin ve toplam çevrim süresinin azalması sağlanmıĢ ve hat dengeli hale getirilmiĢtir. Ayrıca, yeni düzenleme ile hatta görevlendirilmiĢ iĢgören sayısı azaltılmıĢtır.
Görsel yönetim ve 5S uygulaması; Bu uygulamada, montaj hattı yerleĢimi ve tip değiĢim araçları yeniden düzenlenmiĢtir. Yapılan düzenleme sonucu, tip değiĢim süreleri kısaltılırken, tip değiĢim süreci ergonomik açıdan uygun hale getirilmiĢtir.
Yarı mamul süpermarketi ile montaj hattı arasına çekme kanbanı uygulaması; Bu uygulama ile yarı mamul süpermarketi ve montaj hattı arasındaki malzeme ve bilgi akıĢları düzenlenmiĢ, yarı mamul stok miktarının azalması sağlanarak kontrol altına alınmıĢ, ayrıca hattın yarı mamul yetersizliği sebebiyle durması engellenmiĢtir. Mevcut durumda hatta yarı mamul taĢımakla görevlendirmiĢ olan iĢgören ise baĢka bir hatta görevlendirilmiĢtir. Sonuç olarak, W2X hattından bir iĢgören azaltılmıĢtır.
Ön üretim ile yarımamul süpermarketi arasına sinyal kanbanı uygulaması; Bu uygulamada montaj hattı tarafından yarımamul çekilmesiyle süpermarketteki stoğun
130
belirli bir noktaya inmesi sonucu sinyal kanbanı devreye girmektedir. Böylece, bir taraftan hattın yarı mamul stoksuzluğundan dolayı durması engellenmiĢ, diğer taraftan da stok miktarının kontrol altında tutulması sağlanmıĢtır. Ayrıca, ön üretim ve montaj bölümleri malzeme ve bilgi akıĢı yönünden birbirlerine bağlanmıĢ ve senkronize çalıĢır hale getirilmiĢtir.
SMED uygulaması; Mevcut durumda bezel ile lens yarı mamullerinin aynı preste basılması ve hazırlık süresinin fazla olması sebebiyle lens/bezel preste gerçekleĢtirilen SMED uygulaması kapsamında, iç operasyonlar belirlenmiĢ ve mümkün olanlardan hepsi dıĢ operasyonlar arasına dahil edilmiĢtir. Böylece, makinenin dolayısıyla sistemin hazırlık süreleri iyileĢtirilirken, çalıĢma verimliliği arttırılmıĢtır. Ayrıca bu uygulama ile, ön üretim bölümünün lens ve bezel yarımamulü talebine daha hızlı cevap verebilir hale gelmesi sağlanmıĢtır.
Hammadde kabulde süpermarket ve çekme kanbanı uygulaması; Bu uygulama hammadde stoklarının azaltılmasını ve kontrol altına alınmasını sağlarken ayrıca firma ve tedarikçi arasındaki iletiĢimin artmasına neden olmuĢtur.
Yapılan bu uygulamalar ile gelecek durum ve mevcut durum karĢılaĢtırılması sonucunda yarı mamul stoklarında %84, toplam tip değiĢim süresinde %31,9, iĢlem süresinde %10,2, temin süresinde %74,6 oranında bir azalıĢ sağlandığı, toplam iĢgören saysının ise 23‟den 21‟e düĢdüğü belirlenmiĢtir.
Üretim sürecinin yalınlaĢtırılması için gelecek durumda uygulanan iyileĢtirmeler belirlenirken, ürün ve süreç tasarımı kaynaklı problemlerin olduğu belirlenmiĢtir. Bu sebeple, tasarım safhasında tüm ürüne ait özelliklerin eĢzamanlı olarak göz önünde tutulduğu bir felsefe olan eĢzamanlı mühendislik yaklaĢımıyla, değer akıĢlarının analiz edilmesinde en önemli teknik olan DAH tekniğinin birlikte kullanılması ile ürünün tasarım sürecinde tüm israf kaynaklarının oluĢmadan önüne geçilebileceği ve önerilen gelecek durumdan daha fazla kazanç elde edileceği düĢünülmüĢtür. Böylece, ilgili sis lambası için eĢzamanlı mühendislik yaklaĢımıyla bir DAH‟ı çizilmiĢ ve elde edilen sonuçlar verilmiĢtir.
EĢzamanlı mühendislik yaklaĢımıyla elde edilen kazançlar incelendiğinde; yarı mamul stoklarında %86,5, toplam tip değiĢim süresinde %38,9, iĢlem süresinde %37,5, temin
131
süresinde %76,9 oranında azalıĢ sağlandığı hesaplanmıĢtır. Ayrıca, ilgili sis lambasının üretimi için gerekli iĢgören saysının 23‟den 19‟a düĢdüğü belirlenmiĢtir.
Yapılan tez çalıĢması sonucunda elde edilen tüm sonuçların karĢılaĢtırılabilmesi için, ġekil 4.1, ġekil 4.2, ġekil 4.3, ġekil 4.4 çizilmiĢtir. ġekil 4.1‟de mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda yarı mamul stok miktarları karĢılaĢtırılmıĢ ve DAH tekniğinin tasarım sürecinde kullanılmasıyla yarı mamul stok miktarının gelecek duruma göre daha da azaltılabileceği belirlenmiĢtir.
ġekil 4.1. Mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda yarı mamul stok miktarlarının karĢılaĢtırılması
ġekil 4.2‟de mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda toplam iĢgören sayılarının karĢılaĢtırılması verilmektedir. ġekilden görüldüğü üzere, eĢzamanlı mühendislik tasarımı sonucunda toplam iĢgören sayısı, gelecek durum toplam iĢgören saysından daha azdır.
7808
1248 1056
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000
Mevcut Durum Toplam Yarı mamul Stok Miktarı
Gelecek Durum Toplam Yarı mamul Stok Miktarı
Eş Zamanlı Mühendislik Tasarımı Sonucunda Toplam
Yarı mamul Stok Miktarı
TOPLAM YARI MAMUL STOK MİKTARLARI
(adet)
132
ġekil 4.2. Mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda toplam iĢgören sayılarının karĢılaĢtırılması
Mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda toplam tip değiĢim sürelerinin karĢılaĢtırılması ġekil 4.3‟de verilmiĢtir.
ġekil 4.3. Mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda toplam tip değiĢim sürelerinin karĢılaĢtırılması
ġekil 4.3‟den görüldüğü üzere eĢzamanlı mühendislik yaklaĢımı ile elde edilen tip değiĢim süresi, mevcut durumun iyileĢtirilmesi sonucunda elde edilen toplam tip değiĢim süresine göre daha kısadır.
23
21 19
0 5 10 15 20 25
Mevcut Durum Toplam İşgören Sayısı
Gelecek Durum Toplam İşgören Sayısı
Eş Zamanlı Mühendislik Tasarımı Sonucunda Toplam İşgören Sayısı
TOPLAM İŞGÖREN SAYISI
225,88
153,81
138
0 50 100 150 200 250
Mevcut Durum Toplam Tip Değişim Süresi
Gelecek Durum Toplam Tip Değişim Süresi
Eş Zamanlı Mühendislik Tasarımı Sonucunda Toplam Tip Değişim Süresi
TOPLAM TİP DEĞİŞİM SÜRESİ
(adet)
(dak.)
133
Son olarak ise, ġekil 4.4‟de mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda sis lambası toplam iĢlem sürelerinin karĢılaĢtırılması, ġekil 4.5‟de ise mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda sis lambası temin sürelerinin karĢılaĢtırılması verilmektedir.
ġekil 4.4. Mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda sis lambası toplam iĢlem sürelerinin karĢılaĢtırılması
ġekil 4.5. Mevcut, gelecek ve eĢzamanlı mühendislik tasarımı durumunda sis lambası temin sürelerinin karĢılaĢtırılması
8,86
7,96
5,54
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mevcut Durum İşlem Süresi
Gelecek Durum İşlem Süresi
Eş Zamanlı Mühendislik Tasarımı Sonucunda İşlem
Süresi
Sis Lambası İşlem Süresi
7284,8
1849,8 1681,8
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
Mevcut Durum Temin Süresi
Gelecek Durum Temin Süresi
Eş Zamanlı Mühendislik Tasarımı Sonucunda
Temin Süresi
Sis Lambası Temin Süresi
(dak.)
(dak.)
134
ġekil 4.4 ve ġekil 4.5‟de görüldüğü üzere, eĢzamanlı mühendislik yaklaĢımıyla oluĢturulan DAH ile sis lambasının iĢlem süresi ve temin süresinin mevcut durumun iyileĢtirilmesi sonucunda elde edilen sürelere göre daha kısadır.
Otomotiv endüstrisinde yürütülen bu tez çalıĢmasının sonuçlarına göre, önerilen yalın üretim ve eĢzamanlı mühendislik yaklaĢımıyla DAH ile, iĢletmelerin rekabet gücünün artmasında katkı sağlanabilmektedir. Ayrıca, bu tez çalıĢmasında yenilik olarak denenen DAH tekniğinin ürünün tasarım sürecinde kullanılması durumunda elde edilen kazançların, mevcut durumun iyileĢtirilmesiyle elde edilen kazançlara göre daha fazla olduğu ortaya konmaktadır. DAH tekniğinin ürünün tasarım sürecinde kullanılması ile ürün iĢlem süresi ve temin süresinin kısaltılabileceği, iĢgören sayısının ve stok miktarının azaltılabileceği, tip değiĢim sürelerinin kısaltılabileceği hatta tamamen ortadan kaldırılabiliceği, israf kaynaklarının oluĢmadan önüne geçilebileceği görülmektedir.
135 KAYNAKLAR
Abdulmalek, F. A., Rajgopal, J. 2007. Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation: a process sector case study. International Journal of Production Economics, 107(1): 223-236.
Adebayo, J., 2008. Concurrent engineering principles and conceptual methodology for process innovation. Innovative Production Machines and Systems Conference, 1-14 July 2008, London.
Ağpak, K., Gökçen, H. 2001. U tipi montaj hatlarının dengelenmesi için bir sezgisel metot: düzenlenmiĢ comsoal (u-comsoal). Endüstri Mühendisliği Dergisi, 12(2): 23-32.
Anonim, 2013. Example of Yamazumi Board. http://www.nwlean.net/
yamazumi_example.HTM (EriĢim Tarihi: 21.05.2013)
Anonim, 2013. Just in time philosophy of complete elimination of waste.
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/
just-in-time.html (EriĢim Tarihi:10.03.2013)
Arbulu R., Tommelein I., Walsh K., Hershauer J. 2003. Value stream analysis of a re-engineered construction supply chain. Building Research & Information, 31(2): 161-171.
Askin, R.G., Goldberg J.B. 2002. Design and analysis of lean production systems.
John Wiley and Sons Inc., New York, 560 pp.
Backhouse, C. J., Brookers, N. J. 1996. Concurrent Engineering: what‟s working where?, Gower Publishing Co., England, 272 pp.
Ballakur, A., Steudel, H. 1987. A within-cell utilization based heuristic for designing cellular manufacturing systems. International Journal of Production Research, 25(5):
639-665.
Baykoç, Ö. F., Abacı, S., Duyar, M. 2002. Tam Zamanında Üretim Sistemlerinin Hizmet Sistemlerine Uygulanabilirligi, Gazi Üniversitesi Mühendislik-Mimarlık Fakültesi Dergisi, 17(4): 139-155.
Birgün, S., Gülen, K. G., Özkan, K. 2006. Yalın üretime geçiĢ sürecinde değer akıĢı haritalama tekniğinin kullanılması: imalat sektöründe bir uygulama. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 5(9): 47-59.
Breakfield, C. V., Burkey, R. E. 2002. Managing Systems Migrations and Upgrades:
Demystifying the Technology Puzzle. Digital Press, USA, 320 pp.
136
Cakmakci, M. 2009. Process improvement: performance an analysis of the setup time reduction-SMED in the automobile industry. The International Manufacturing of Advanced Manufacturing Technology, 41:168-179.
Chan, F. T. S., Lau, H. C. W., Ip, R. W. L., Chan, H. K., Kong, S. 2005.
Implementation of total productive maintenance: A case study. International Journal of Production Economics, 95(1): 71-94.
Dağ, H. Ġ., 2009. Yalın Üretime Geçiste Deger Akısı Analizi ve Haritalandırma ile Ġsraf Kaynaklarının Belirlenmesi: Günes Enerjisi Kollektörleri Üreten Bir ĠĢletmede Uygulama, Yüksek Lisans Tezi, SÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Konya.
De Trevile, S., Antonakis, J. 2006. Could lean production job design be intrinsically motivating? Contextual, configurational and levels-of-analysis issues. Journal of Operations Management, 24: 99-123.
Demir, C. 2006. Tam zamanında üretim ve otomotiv sektöründe kanban uygulaması.
Yüksek Lisans Tezi, GÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Ankara.
Driva, H., Pawar, K. S., Menon, U. 2000. Measuring Product Development Performance in Manufacturing Organizations, International Journal of Production Economics, 63(2): 147-148.
Efe, Ö. F. 2011. Yalın hizmet/değer akıĢı haritalama: bir acil serviste uygulanabilirliği.
Yüksek Lisans Tezi, SÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Konya.
Emiliani, B. 2007. Real lean: understanding the lean management system. The Center for Lean Business Management, USA, 170 pp.
Emiliani, M. L., Stec, D. J. 2004. Using value-stream maps to improve leadership. The Leadership & Organization Development Journal, 25(8): 622-645.
Eppinger, S. D., Chitkara, A.R. 2006. The New Practice of Global Product Development, MIT Sloan Management Review, 47(4): 22-30.
Ertürk, M. 2008. EĢzamanlı mühendislik sürecinde ürün geliĢtirme yaklaĢımının incelenmesi: doğalgaz sektöründe bir uygulama. Doktora Tezi, MÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, Makina Eğitimi Anabilim Dalı, Ġstanbul.
Eti, M. C., Ogaji, S. O. T., Probert, S. D. 2004. Implementing total productive maintenance in Nigerian manufacturing industries. Applied Energy, 79: 385-401.
137
Fuentes, J. M., Diaz, M. S. 2011. Learning on lean: a review of thinking and research.
International Journal of Operations & Production Management, 32(5): 551-582.
Gehin A., Zwolinski P., Brissaud, D. 2008. A tool to implement sustainable en-of-life strategies in the product development phase. Journal of Cleaner Production, 16: 566-576.
Gökçe, Ġ. 2006. Mevcut üretim sürecinin yalın üretim yaklaĢımıyla yeniden yapılandırılması ve bir uygulama. Yüksek Lisans Tezi, DEÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ekonometri Anabilim Dalı, Ġzmir.
Görener, A., Akkurt, M., Çınar, S. 2008. EĢzamanlı mühendislik ve yalın üretim anlayıĢının imalat sektörü açısından algılanmasına yönelik istatistiksel bir analiz.
Mühendislik ve Fen Bilimleri Dergisi, 26(2): 138-150.
Görener, A., Yenen, V. Z. 2007. ĠĢletmelerde toplam verimli bakım çalıĢmaları kapsamında yapılan faaliyetler ve verimliliğe katkıları. İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, 11: 47-63.
Grount, J. R. 1997. Mistake-proofing production. Production and Inventory Management Journal, 38(3): 67-75.
Gündoğdu E. 2002. SipariĢ tipi üretim yapan bir mobilya fabrikasında değer akıĢı haritalandırma ile stok maliyetinin minimizasyonu. Yüksek Lisans Tezi, ĠÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, Endüstri Mühendisliği Anabilim Dalı, Ġstanbul.
Hartley, J. R. 1998. Concurrent engineering: shortening lead times, raising quality, and lowering costs. Productivity Press, USA, 330 pp.
Heragu, S. S. 1994. Group technology and cellular manufacturing. IEEE Transactions On Systems, Man and Cybernetics, 24(2): 203-215.
Hicks, B. J. 2007. Lean information management: Understanding and eliminating waste. Internatonal Journal of Information Management, 27: 233-249.
Holweg, M. 2007. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management, 25: 420-437.
Huang, C., Kusiak A. 1996. Overview of Kanban systems. The İnternational Journal of Computer Integrated Manufacturing, 9(3): 169-189.
Imai, M. 1986. Kaizen: To key to Japans competitive success. Irwin McGraw-Hill, Boston, 260 pp.
138
Jimenez E., Tejeda, A. Perez, M., Blanco, J., Martinez E. 2011. Applicability of lean production with VSM to the Rioja wine sector. International Journal of Production Research, 50(7): 1890-1904.
Jones, C., Medlen, N., Merlo, C., Robertson, M., Shepherdson, J. 1999. The Lean Enterprise, BT Technol Journal, 17(4): 15-22.
Jones, D. T., Womack, J. P. 2001. Bütünü Görmek. Yalın Enstitü Yayınları, Ġstanbul, Türkiye, 97 s.
Karaboğa, K. 2009. Üretim yönetiminde kanban sistemi. Yüksek Lisans Tezi, MÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, ĠĢletme Anabilim Dalı, Ġstanbul.
Kim, C. S., Spahlinger, D. A., Kin, J. M., Billi, J. E. 2006. Lean Health Care: What can hospitals learn from a world- class automakers, Journal of Hospital Medicine, 1:
191-199.
Kumar, B. S., Abuthakeer, S. S. 2012. Implementation of lean tools and techniques in an automotive industry. Journal of Applied Science, 12(10): 1032-1037.
Kumar, S., Phrommathed, P. 2005. New Product Development: An Empirical Approach to Study of the Effects of Innovation Strategy, Organization Learning and Market Conditions. Springer, USA, 200 pp.
Lummus R. R., Vokurka, R. J., Rodeghiero B. 2006. Improving Quality through Value Stream Mapping: A Case Study of a Physician's Clinic. Total Quality Management & Business Excellence, 17(8): 1063-1075.
Marchwinski, C., Shook J. 2007. Yalın Kavramlar Sözlüğü. Yalın Enstitü Yayınları, Ġstanbul, Türkiye, 148 s.
McDonald, T., Van Aken, E. M., Rentes, A. 2002. Utilising simulation to enhance Value Stream Mapping: A manufacturing case application. International Journal of Logistics Research and Applications, 5(2): 213-232.
Michalska, J., Szewieczek, D. 2007. The 5S methodology as a tool for improving the organisation. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, 24(2): 211-214.
Millet D., Bistagnino L., Lanzavecchia C., Camous, R., Poldma, T. 2007. Does the potential of the use of LCA match the design team needs?. Journal of Cleaner Production, 15: 335-346.
Miltenburg, J. 2001. One-piece flow manufacturing on U-shaped production lines: a tutorial. IIE Transactions, 33: 303-321.
139
Miltenburg, J. 2001. U-shaped production lines: A review of theory and practice.
International Journal of Production Economics, 70(3): 201-214.
Narasimhan R., Swink M., Kim, S. W. 2006. Disentangling leanness and agility:
Anempirical investigation. Journal of Operations Management, 24: 440-457.