SONUÇ VE ÖNERİLER

Dentro do contexto de orientação ao mercado e visando verificar elementos que contribuíssem para o sucesso de novos produtos, várias pesquisas têm sido realizadas, em sua maior parte, com focos distintos em elementos tais como pessoas (HURLEY E HUNT, 1998, MCDONOUGH III, 2000), planejamento (MORMAN e MINER, 1998), estratégia (COOPER, 1984, MATSUNO e MENTZER, 2000), qualidade (SETHI, 2000), processo (LINDMAN, 2000), integração Marketing e P&D (MOENAERT e SOUDER, 1990), alianças (SIVADAS e DWYER, 2000), conflito (SONG e DYER, 2000), informação (GLAZER, 1991) e conhecimento (MASCITELLI, 2000, LI e CALANTONE, 1998). Em seguida relaciona-se uma revisão sobre essas dimensões e estudos / pesquisas pertinentes.

Pessoas, equipes, conflito e qualidade de novos produtos

Uma das áreas em constante estudo por diversos pesquisadores tem sido a questão humana e sua influência no desenvolvimento de novos produtos e inovação. Uma recente pesquisa sobre

conflito de SONG, XIE E DYER (2000) buscou identificar elementos que são gerados de conflito ou comportamento colaborativo, integração multifuncional e desempenho dos novos produtos em termo de sucesso no mercado e retorno financeiro. Com 965 questionários provenientes de empresas do Japão, Estados Unidos, Inglaterra e Coréia, foram observadas diferenças entre as amostras dos diversos países, como, por exemplo, maior influência da “gestão participativa” no que se refere a um comportamento colaborativo dos funcionários nos Estados Unidos e Inglaterra e menos no Japão e Coréia. Mas o que é mais relevante nessa pesquisa são os resultados empíricos relativos às hipóteses nas quais comprova-se que a gestão participativa e a elaboração de metas coerentes causam considerável integração entre os participantes de equipes multifuncionais e, conseqüentemente, maior sucesso nos novos produtos nas quatro amostras.

A pesquisa realizada por SETHI (2000) aborda a questão das equipes multifuncionais e, em especial, visando verificar a qualidade dos novos produtos desenvolvidos. SETHI (2000) considerou como elementos importantes de influência sobre as equipes a questão da integração da informação e diversidade funcional, bem como influências contextuais dentre outras variáveis: a influência de clientes e o nível de inovação do produto. A influência de clientes foi verificada como variável relevante sobre a qualidade do produto, sugerindo estudos sobre os processos de gestão do conhecimento de marketing. Porém, esse estudo não considerou outros contextos de informação externa exceto clientes e exclui do modelo elementos como resultados / desempenho.

Uma outra pesquisa relevante sobre o tema foi proposta por McDONOUGH (2000), sugerindo que a cooperação, comprometimento e o respeito / confiança são elementos que maximizam o sucesso de equipes multifuncionais.

Informação e conhecimento

Verifica-se que, na maior parte das pesquisas de orientação ao mercado e inovação, a

informação de mercado ou inteligência de mercado, ou mesmo expertise são considerados

elementos relevantes nos modelos pesquisados, mas poucos estudos focam especificamente a gestão do conhecimento de mercado. A pesquisa de MASTICELLI (2000) trata diretamente de gestão do conhecimento, e seu foco principal é no conhecimento tácito e sua correlação com a inovação. Nesse sentido, observa-se ser interessante tratar em uma pesquisa futura as duas variáveis: conhecimento tácito e explícito e a intensidade de suas influências sobre a inovação.

Observa-se, na pesquisa de MASTICELLI (2000), que as variáveis propostas como influentes no conhecimento tácito são, na sua maior parte, fatores humanos relacionados com a gestão e relacionamento das pessoas e equipes.

Através de uma revisão de diversas pesquisas anteriores e artigos, GLAZER (1991) propôs um modelo hipotético no qual a intensidade de informação na empresa era a variável independente em seu estudo, e como variáveis dependentes foram considerados elementos tais como ciclo de vida dos produtos, participação de clientes no desenvolvimento de produtos; decisão em equipes, orientação ao mercado e força dos clientes entre outros fatores. Essa pesquisa contribuiu para a elaboração da pesquisa de LI e CALANTONE (1998) e outros trabalhos subseqüentes que vieram a considerar a possibilidade de estar medindo e validando modelos que tratam de intensidade de informação nas empresas como elemento capaz de condicionar comportamentos e estratégias.

Estratégia e planejamento

COOPER (1984) realizou uma interessante análise de empresas e o desenvolvimento de novos produtos em 122 empresas canadenses. Como foco central nas estratégias utilizadas, e aplicando a análise de Cluster, criou uma taxonomia na qual as empresas são classificadas como: impulsionadas pela tecnologia (focadas em tecnologia, inovadoras e pouco orientadas para o mercado); balanceadas (orientadas para tecnologia, mercado e inovadoras); defensivas (pouco orientadas à tecnologia e inovação e forte orientação ao mercado); conservadoras de baixo orçamento (seguidoras de baixo custo, sem orientação tecnológica/ mercado/inovação) e de alto orçamento / diversificadas (inovadoras, com altos gastos em pesquisa). Tais resultados levantam a hipótese de replicação em análise no quadro atual do desenvolvimento de novos produtos no Brasil, em um ambiente de alta competitividade, e a possibilidade de se buscar gerar taxonomias baseadas em dados atuais e regionais.

Outra pesquisa que se refere à estratégia e orientação ao mercado foi realizada por MATSUNO e MENTZER (2000). Nesse sentido, os autores criam uma taxonomia particular de estratégias genéricas. A pesquisa empírica realizada com 384 empresas industriais leva a conclusões de que o tipo de estratégia adotada afeta e faz a intermediação entre orientação ao mercado e os resultados da empresa / desempenho. Esse importante aspecto gera possibilidades de pesquisas empíricas que estendam o estudo de gestão de conhecimento, inovação e resultados / desempenho inserindo a estratégia como variável mediadora.

3.16 Competência de conhecimento de marketing e inovação como geradores de resultados no mercado para novos produtos

O conhecimento de marketing é definido por LI e CALANTONE (1998) como informação organizada e estruturada sobre o mercado. Organizada no sentido de processamento sistemático (em oposição à obtenção randômica) e estruturada, pois está relacionada com conteúdo e significados úteis (opostos a dados irrelevantes). Os autores definem “Competência de Conhecimento de Mercado” como o processo que integra e gera conhecimento de mercado. Tal processo é implementado como uma série de atividades que geram e integram conhecimento. LI e CALANTONE (1998) operacionalizaram “Competência de Conhecimento de Marketing” como três processos: 1. gestão do conhecimento de clientes; 2. gestão do conhecimento de concorrentes e 3. interface entre Marketing e Pesquisa / Desenvolvimento. O processo de gestão do conhecimento de clientes refere-se ao conjunto de atividades e comportamentos que geram conhecimento sobre as necessidades atuais e potenciais de novos produtos. Já o processo de gestão do conhecimento de concorrentes envolve as atividades comportamentais que geram conhecimento sobre os produtos e estratégias de concorrentes. A interface entre

Marketing e Pesquisa / Desenvolvimento refere-se ao processo no qual a área de marketing e

a área de P&D comunicam-se e cooperam uma com a outra. LI e CALANTONE (1998) utilizaram técnicas multivariadas para avaliar o seguinte modelo (FIG. 37).

Antecedentes Fatores de Contribuição Resultados

FIGURA 37 - Modelo de pesquisa FONTE - Li e Calantone, 1998.

Observando-se os resultados obtidos por LI e CALANTONE (1998), verifica-se que as Competências de Conhecimento de Marketing afetam positivamente a vantagem competitiva de um novo produto. Porém, esse estudo exclui o conhecimento sobre tecnologia, o que dificulta a verificação de sua influência quando comparado com os demais. Da mesma forma, o mesmo estudo considera processos de gestão do conhecimento mas não aborda de forma direta a geração de novos conhecimentos proveniente da inovação. LI e CALANTONE (1998) constataram também a influência dos processos de gestão do conhecimento de clientes e concorrentes com a vantagem competitiva de novos produtos, porém com pesos (betas padronizados) de 0,23 e 0,20, respectivamente, ou seja, relativamente baixos, mas significativos. Segundo os autores, a pesquisa comprova a necessidade de uma gestão balanceada do conhecimento, na qual o foco em competidores e concorrentes deve ser distribuído, conforme sugere DAY (1999).

O estudo comprova o alto grau de influência da vantagem competitiva de novos produtos no que se refere aos resultados e desempenho no mercado (com o coeficiente padronizado de 0.8 no caminho), o que vem a exibir a importância de estudos nesse campo. Essa pesquisa constatou que a intensidade da concorrência não influencia a intensidade do processo gestão do conhecimento sobre concorrentes, o que, de certa forma, contraria os estudos de JAWORSKI e KHOLI (1993), bem como de NAVER e SLATER (1995). Entende-se que esse relacionamento

Externos Nível Exigência de Clientes Intensidade da Competição Mudanças Tecnológicas Competência de Conhecimento de Mercado Gestão do Conhecimento de Clientes Interface Marketing – P&D

Processo de Conhecimento de Clientes Vantagem do Novo Produto Desempenho no Mercado

Força da Área de P&D Internos

Importância atribuída ao Conhecimentode Marketing

deva ser mais pesquisado. Por não tratar a intensidade de gestão do conhecimento sobre tecnologia, esse estudo encontra pouca influência das mudanças tecnológicas sobre os processos de gestão do conhecimento. Nesse sentido, pode ser adequado realizar mais experimentos incluindo essa variável.

HURLEY e HULT (1998) conduziram uma importante pesquisa buscando verificar relações causais no que se refere à vantagem competitiva e desempenho, tendo como principal antecedente a inovação. Nessa pesquisa, características da organização (estruturais, de processos e culturais) são propostas como antecedentes da inovação e de resultados no mercado. Assim, de acordo com esse modelo, a inovação é geradora de vantagem competitiva e desempenho, conforme pode ser observado na FIG. 38:

FIGURA 38 - Modelo de Pesquisa FONTE - Hurley e Hult, 1998.

Características da Organização Tamanho e Recursos Idade Diferenciação Formalização Hierarquia Inteligência de Mercado Planejamento Foco no Mercado Aprendizado Diferenciais de Status Decisão participativa Suporte e Colaboração Distribuição de poder Comunicação

Aversão a Conflito e Risco

Inovação Resultados Organizacionais Capacidade de Inovar Vantagem Competitiva e Desempenho Feedback e reforço

Características de Estrutura e Processos

Características Cultura s

A pesquisa de HURLEY e HULT (1998) tem, como a pesquisa de LI e CALANTONE (1998), fortes bases no trabalho de NARVER e SLATER (1990) sobre orientação para o mercado. Esses autores criticam SLATER e NARVER (1995), que, apesar de introduzirem o conceito de aprendizado organizacional como elemento importante para a orientação para o mercado e observarem que a empresa orientada para o mercado é capaz de gerar produtos e serviços inovadores, não incluem o construto de inovação em seus modelos de pesquisa. HURLEY e HULT (1998) propõem que a orientação para o mercado deveria focar a inovação, no lugar de aprendizado, como principal elemento para responder às necessidades dos mercados.

Desde modo há uma questão inerente às duas pesquisas: a vantagem competitiva de novos produtos é proveniente da inovação ou de processos de gestão do conhecimento de mercado e tecnologia?

4 METODOLOGIA

4.1 Características gerais da pesquisa