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Por volta do início dos anos 50, BORCH, apud JAWORSKI e KOHLI (1993), foi introduzido o conceito de marketing e a fundamentação filosófica da orientação para o marketing. Nesse sentido, apesar da importância da orientação para o mercado, várias pesquisas têm sido realizadas principalmente com objetivos de verificar a extensão com que as empresas têm aplicado os conceitos de marketing. Porém, verifica-se que poucos estudos empíricos têm sido realizados com o intuito de revelar os antecedentes e as conseqüências da orientação para o mercado (JAWORSKI e KOHLI, 1993).

Podem-se citar os estudos de FELTON, apud JAWORSKI e KOHLI (1993) e LEVITT, apud JAWORSKI e KOHLI (1993), como participantes do início dos debates sobre orientação para o mercado, especialmente no que se refere à importância atribuída pelos administradores às necessidades dos clientes, bem como suas relações com o nível de orientação ao mercado da organização.

NARVER e SLATER (1990) observaram que, para criar valor superior para os clientes e obter vantagem competitiva sustentada, deve-se ter um negócio capaz de ter uma cultura geradora de comportamentos orientados ao mercado. Nesse sentido, definem orientação para o mercado como sendo uma cultura organizacional que objetiva criar, de forma eficiente e efetiva, comportamentos que gerem valor representativo para os clientes e, conseqüentemente, maiores resultados no mercado. Assim, uma empresa orientada para o mercado seria aquela que sempre está avaliando alternativas capazes de gerar vantagens competitivas sustentáveis, optando por aquelas capazes de gerar maior valor presente e futuro para o público-alvo.

Após uma revisão da literatura de marketing (AAKER, 1998; ANDERSON, 1982; DAY, 1999; LEVITT, 1960; OHMAE, 1982; PORTER, apud NARVER E SLATER , 1990), NARVER e SLATER (1990) propuseram que a orientação para o mercado consistiria de três componentes principais: orientação para o cliente, orientação para os competidores e coordenação interfuncional.

Observa-se então um importante antecedente, pois, se é necessário estar-se orientado a clientes e competidores para que haja orientação ao mercado, possivelmente serão necessárias informações e conhecimento desses clientes e concorrentes. Conclui-se, pois, que a gestão do conhecimento de clientes e concorrentes pode ser considerada elemento relevante para a orientação ao mercado e, por conseguinte, modalidades fundamentais dos processos de gestão do conhecimento de marketing. Os componentes da orientação ao mercado de NARVER e SLATER (1990) estão ilustrados na FIG. 32:

FIGURA 32 - Orientação ao mercado FONTE - Narver e Slater, 1990.

Foco no lucro no longo prazo Orientação ao Cliente Orientação ao Competidor Coordenação Interfuncional Público-Alvo

Os autores definem orientação ao cliente como sendo a suficiente compreensão de um mercado-alvo de modo a poder-se criar valor superior para os compradores continuamente e envolve o entendimento de toda a cadeia de valor do comprador. Já a orientação para o concorrente significa que a empresa compreende as forças e fraquezas de curto prazo e as capacidades e estratégias de longo prazo dos concorrentes atuais e potenciais. A coordenação interfuncional está relacionada com a utilização coordenada de recursos da empresa para criar valor para os consumidores do público-alvo. Entende-se que o esforço deve ser de toda a organização e não só de um departamento. O foco de longo prazo foi incluído no modelo, relacionado com o lucro, conforme sugeria FELTON, apud NARVER E SLATER (1990), e KOHLI e JAWORSKI , apud NARVER E SLATER (1990). Em uma amostra de 110 empresas americanas, os autores testaram o modelo representado na FIG. 33 , no qual foram realizadas regressões com o método dos mínimos quadrados:

Fatores Específicos do Negócio q Custo Relativo q Tamanho Relativo Orientação ao Marketing q Orientação ao Cliente q Orientação ao Competidor q Coordenação Inter- funcional Fatores de Mercado q Crescimento q Concentração q Barreiras de entrada q Força do comprador q Força do Vendedor q Mudanças tecnológicas Desempenho do Negócio

FIGURA 33 - Modelo de orientação ao mercado FONTE - NARVER E SLATER ,1990.

Os resultados obtidos confirmam que para negócios classificados como do tipo commodity e não commodity, uma orientação maior ao mercado levou a maior desempenho no mercado. Há sentido afirmar então que a orientação para o cliente, orientação para o competidor e coordenação interfuncional geram resultados para as empresas. Observando os resultados da pesquisa, os autores sugerem realizar novas pesquisas que busquem identificar os elementos ambientais que afetam a orientação para o mercado. Também sugerem verificarem-se os elementos internos das organizações que afetam a orientação ao mercado, de modo que os gerentes possam atuar sobre essas variáveis.

Observando os aspectos de marketing em ambientes intensivos em informação, GLAZER (1991) verificou ser o conhecimento um recurso a ser gerenciado e uma importante variável a ser pesquisada. Propondo um modelo de pesquisa que trata de conhecimento e valor da informação, GLAZER (1991) sugere influência dos processos de gestão da informação e conhecimento nas ações de marketing das empresas, incluindo-se ciclo de vida de produtos e definição de seu mercado de atuação. Nesse sentido, observam-se as primeiras ligações entre conhecimento e marketing no plano da pesquisa acadêmica.

JAWORSKI E KOHLI (1993), por outro lado, observam que orientação para o mercado refere- se à geração em toda a organização de inteligência de mercado, disseminação dessa inteligência pelos departamentos e a existência de responsabilidade em toda a empresa sobre isso. Nesse sentido, LI E CALANTONE (1998) ancoraram sua pesquisa sobre Gestão do Conhecimento de Mercado, no sentido de competência essencial como definida por PRAHALAD E HAMEL (1995). LI e CALANTONE (1998) consideraram os processos de gestão do conhecimento de competidores e concorrentes – como proposto por NARVER E SLATER (1990) - e também com um sentido mais amplo, no âmbito de um processo de inteligência como defendido por JAWORSKI E KOHLI (1993).

JAWORSKI e KOHLI (1993) constatam haverem poucas pesquisas empíricas conclusivas sobre os efeitos da orientação de mercado sobre o desempenho, sendo que os resultados obtidos até o momento estariam levando a conclusões de dependência de fatores tais como turbulência ambiental e intensidade da concorrência. Os autores propõem um estudo empírico que possa, além de avaliar tal possibilidade, verificar o efeito da orientação ao mercado sobre os empregados. O modelo empírico proposto pelos autores está descrito na FIG. 34:

Nessa pesquisa empírica, JAWORSKI E KOHLI (1993) realizaram duas amostras distintas e buscaram comparar os resultados das duas amostras. A primeira contava com 222 unidades de negócios selecionadas entre as maiores de um cadastro da Dun e Bradstreet e outra de 230 empresas associadas à American Marketing Association. A orientação para o mercado foi medida através de uma escala com 32 itens, na qual se verifica a ênfase na questão de inteligência de marketing (e suas relações como a gestão do conhecimento de marketing), como se pode verificar nas seguintes questões extraídas do questionário dos autores:

1. Na sua unidade de negócios, a inteligência sobre competidores é gerada independentemente pelos diversos departamentos.

2. Nós temos encontros interdepartamentais pelo menos uma vez no quadrimestre para discutir tendências de mercado e desenvolvimento.

Direção da Empresa q ênfase q aversão à risco Dinâmica Interdepartamental q conflito q relações de comunicação Sistemas Organizacionais q Formalização q Centralização q Departamentalização q Sistemas de Incentivo Orientação ao Mercado q Geração de Inteligência q Disseminação de Inteligência q Comprometimento Empregados q Comprometimento q Espírito de equipe Ambiente q Turbulência Ambiental q Intensidade da Concorrência q Turbulência tecnológica Resultados do Negócio (desempenho)

FIGURA 34 - Orientação ao mercado: um modelo empírico FONTE - JAWORSKI E KOHLI, 1993.

3. As reclamações de clientes não são tratadas nessa unidade de negócios; (usou-se escala de cinco itens – concorda fortemente – discorda fortemente).

Os autores realizaram diversas regressões múltiplas entre a variável orientação ao mercado e seus antecedentes. Nesse caso, observou-se influência no que se refere à ênfase dos diretores em orientação ao marketing e à intensidade do processo de inteligência de marketing. Porém, os escores que ligam a orientação ao mercado com o desempenho foram baixos (observe-se que orientação ao mercado aqui está mais focada em inteligência de marketing) e não se verificaram relações entre a intensidade da concorrência e os resultados obtidos. No caso dessa pesquisa, variáveis conectadas ao ambiente foram propostas como antecedentes de resultados / desempenho, deixando a lacuna sobre a verificação de influências do ambiente sobre os processos de gestão do conhecimento de marketing (inteligência) e de novo conhecimento (inovação).

De forma bastante pertinente, HAN, KIM e SRIVASTAVA (1998) levantaram a hipótese de que, ao se falar em orientação ao mercado e em análise de desempenho, a inovação seria o link de conexão importante ainda pouco tratado nos estudos empíricos. Nesse sentido, os autores realizaram uma pesquisa que propõe o seguinte modelo:

q Orientação ao Cliente q Orientação ao Competidor q Coordenação Interfuncional Orientação ao Mercado Desempenho da Empresa Inovação Organizacional Inovação Técnica Inovação Adminstrativa Turbulência no Mercado Turbulência Ambiental Condições Ambientais

FIGURA - 35: A inovação como mediadora da perfomance no mercado FONTE - HAM, KIM e SRIVASTAVA, 1998.

HAN, KIM e SRIVASTAVA (1998) constatam a existência de uma lacuna nas pesquisas sobre orientação ao mercado no que se refere à necessidade de inclusão da inovação, como possível fonte de resultados. Com uma amostra de 134 bancos americanos respondentes, esse estudo não verificou consistência entre orientação a competidores e coordenação interfuncional com o construto inovação. Da mesma forma, observou ser consistente nessa amostra afirmar que a orientação ao cliente influencia positivamente a inovação. Essa pesquisa é interessante no que se refere a associar inovação, desempenho e orientação ao mercado. Porém, aqui não verificou-se como a gestão do conhecimento de marketing e inovação contribuem para resultados e desempenho de forma distinta.

SOUDER e SONG (1998) realizaram uma pesquisa com empresas americanas e japonesas, focando-se em casos de produtos desenvolvidos, buscando relacionar três condicionantes do sucesso de um novo produto: Clima, Expertise e Gestão. O modelo proposto pelos autores está descrito na FIG. 36:

FIGURA 36 - Modelo de pesquisa FONTE - SOUDER e SONG, 1998

Clima (Desenv. Novo prod.)

q Integração Marketing- P&D q Descentralização e Participação Expertise / Conhecimento q Vendas e Marketing q Técnico Gestão q Competência na Gestão de Projeto q Envolvimento da Diretoria Familiaridade com o Mercado Grau de Sucesso do Novo Produto

Essa pesquisa tem elementos interessantes ao considerar a interface marketing com pesquisa e desenvolvimento, bem como elementos ligados ao clima organizacional como antecedentes do sucesso comercial do novo produto. Aliás, o construto sucesso comercial no produto aparece como antecessor do desempenho no mercado, ou seja, antes de saber se o produto dá retorno, é interessante verificar se ele é melhor que o dos concorrentes. A amostra constou da análise de 120 produtos desenvolvidos. Os elementos que mais influenciaram o sucesso comercial dos novos produtos em empresas americanas foram as competências em gestão de projetos e conhecimento de marketing e vendas. Em projetos nos quais a empresa dispunha de pouca familiaridade com o mercado, a integração marketing com P&D e a descentralização também surgiram como elementos relevantes. Já em empresas japonesas, além dos elementos apresentados, a competência técnica surge como elemento sempre considerado importante. Nessa pesquisa pode-se concluir que existem diferenças no processo de desenvolvimento de novos produtos entre os dois países, sugerindo que, no Brasil, os fatores determinantes para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos possam diferir de estudos americanos e japoneses. Observa-se também que o conhecimento técnico, até então pouco considerado nas pesquisas citadas, é considerado importante fator nas empresas japonesas, o que sugere a sua inclusão em pesquisas futuras.