SONUÇ VE ÖNERİLER

A vasta literatura que aborda a cultura de empresa tem contribuído para o surgimento de diversas correntes de teóricos que, a partir da década de 80, na forma de livros, coletâneas de artigos, publicações de pesquisas e cases em periódicos e revistas de grande circulação no Brasil e no mundo, exploram a discussão temática da inserção cultural no ambiente organizacional (PARDINI, 1998).

Líder de Projeto para Inovação

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de Pesquisa e Desenvolvimento)

Pesquisa e Desenvolvimento

Uma leitura crítica de AKTOUF (1994) nos conduziria a aceitar a diversidade das correntes ideacionistas, ecológico-adapcionistas, cognitivistas, estruturo-funcionalistas ou

histórico-difusionistas que tratam de cultura organizacional. Pela perspectiva do autor, a

dimensão metafórica de cultura está circunscrita em um leque muito mais abrangente do que o poder manipulativo, quando presente, de decretar e mudar a cultura corporativa a bel-prazer dos gestores.

A abordagem da cultura enquanto metáfora nas relações de trabalho é uma discussão estimulante que tem levado antropólogos, sociólogos, psicólogos, administradores e economistas a um debate efervescente sobre o contexto cultural nas organizações. Por outro lado, persiste o consenso de que a cultura organizacional é construída por “... meio da interação” entre membros, dirigentes e empregados de uma organização que compartilhando um “... conjunto de evidências” , de “... postulados”, de “pressupostos básicos”, de “... representações imaginárias sociais”, conferem um sentido de identidade expressado em termos de “... valores, normas, significados e interpretações” (SCHEIN (1992), AKTOUF (1994), FREITAS (1997)).

O conjunto de traços particulares de uma organização, em grande parte, segue a meta pessoal de seu criador. Entretanto, os melhores administradores são aqueles que além de compreenderem os negócios e estabelecerem objetivos oportunos e sadios, cultivam “... valores filosóficos e de caráter” que os impulsionam a pautar as diretrizes do empreendimento a “... valores eternos” (OHMANN, 1986). A condição de grande líder está relacionada à sua sensibilidade em perceber o seu papel histórico para a sociedade que o cerca.

Pesquisas recentes atestam que empresas antigas e relativamente importantes em seus setores, no seu longo período de existência, souberam sentir, aprender e se adaptar ao ambiente à sua volta. Ao demonstrar coesão e identidade, conceberam sua estrutura organizacional humana, construíram relações com outras entidades e adotaram sempre uma postura conservadora em termos financeiros, o que as capacitou à gestão do crescimento e à evolução efetiva.

Essas conclusões do trabalho de GEUS (1997) revelam que a idéia de vivenciar a empresa diante das inexoráveis mudanças do mundo atual significa manter um constante desenvolvimento da empresa, envolvendo e engajando as pessoas no trabalho. A empresa atuante não existe simplesmente para suprir clientes através de suas mercadorias, ou possibilitar o retorno de investimentos a acionistas ou unicamente fornecer emprego às pessoas. Ela existe primeiramente em função de sua sobrevivência e aperfeiçoamento, aproveitando as suas potencialidades e eternamente crescendo.

A cultura organizacional é apontada por diversos autores como elemento fundamental para o processo de desenvolvimento de novos produtos bem como antecedente da inovação. MENON, BHARADWAJ, ADIDAM e EDISON (1999) associaram em modelo de pesquisa a cultura inovadora como antecedente para os processos de elaboração de estratégias de

marketing. LEONARD e SENSIPER (1998) observam que a criatividade e inovação estão

relacionadas com as interações entre as pessoas nos grupos de desenvolvimento de produtos. A forma e eficiência dessas interações estariam, segundo os autores, relacionadas com os métodos de gestão da empresa. SONG, XIE e DYER (2000), em pesquisa realizada argumentam que o sucesso do desenvolvimento de novos produtos está atrelado a comportamentos colaborativos nos grupos envolvidos. HURLEY e HULT (1998) verificaram que elementos associados à cultura organizacional, tais como compartilhamento de poder e amplitude de participação dos funcionários nas decisões, influenciam a inovação nas empresas. O desenvolvimento de produtos é um processo geralmente desenvolvido por equipes multifuncionais, e certamente o clima e forma de organização influenciam os resultados. KATZENBACH e SMITH, apud CLARCK e WHEELWRIGHT (1995), definem assim uma equipe como um número pequeno de pessoas com habilidades complementares que estão comprometidas com um objetivo comum, um conjunto de metas de resultados e forma de trabalho na qual todos são considerados importantes.

Em uma pesquisa realizada em 50 equipes em 30 empresas, após entrevistas com centenas de indivíduos, KATZENBACH e SMITH, apud CLARCK e WHEELWRIGHT (1995), identificaram os seguintes elementos como diferenciadores de grupos e equipes:

• Líder forte e altamente focado

• Avaliação individual

• Objetivo do grupo é o mesmo que o declarado na missão da empresa

• Produtos de trabalho individual

• Existância de reuniões eficientes

• Medição sua eficiência indiretamente através de sua influência em outros (como, por exemplo, os resultados financeiros do negócio)

• Discussão, decisão e delegação Equipes / times

• Compartilhamento dos papéis de liderança

• Avaliações individuais e do grupo

• Objetivos específicos do grupo que a própria equipe define (a partir dos corporativos)

• Produtos de trabalho obtidos coletivamente

• Encorajamento de discussões abertas e reuniões ativas para soluções de problemas

• Medição de resultados diretamente através dos produtos do trabalho coletivo

• Discussão, decisão e execução do trabalho real juntos

A maior parte dos executivos defende o trabalho em grupo. O trabalho em grupo representa uma série de valores, tais como o encorajamento do ouvir e responder de forma construtiva a visões de outras pessoas, dar aos outros os benefícios da dúvida, prover suporte e reconhecer os interesses e metas dos outros. Esses valores ajudam o desempenho dos times e da organização, mas eles não são suficientes para assegurar o trabalho em equipe. Grupos não se transformam em time por declaração ou denominação da chefia.

Na visão de KATZENBACH e SMITH, apud CLARCK e WHEELWRIGHT (1995), a essência das equipes é o comprometimento. Sem ela, os grupos funcionam como indivíduos, com ele são instrumentos de desempenho coletivo. Consideram os objetivos da empresa tais como

satisfazer clientes, bater a concorrência importantes diretrizes, mas dentro deles criam seus

estado da arte em sua área. Equipes desenvolvem direção, força e comprometimento por trabalharem de modo a estabelecer um objetivo que tenha significado para seus membros. Com o objetivo de auxiliar as equipes em seu trabalho, MEYER, apud CLARCK e WHEELWRIGHT (1995), propõe a aplicação do sistema de gestão à vista. Segundo esta proposta, os times apoiam a elaboração de instrumento de medida, acessível a todos em forma de um quadro de controle.

3.14 Gestão do Conhecimento de Marketing e seu relacionamento com os