Doğal Koşullarda Yetişen Erkek ve Dişi P lentiscus L.’nin Değişik Bölümlerinin Yağ Asiti Kompozisyonları

A área de pesquisa e desenvolvimento é hoje, conforme uma série de autores, considerada mais crítica e relevante como forma de geração de oportunidades de mercado. Em tal cenário, grandes descobertas científicas ficam mais complexas para serem atingidas por indivíduos trabalhando isoladamente. A maior parte das descobertas científicas é construída por times multidisciplinares, geralmente associadas à liderança e a indivíduos que primam pela excelência (ASHOK, 1999).

As linguagens do mercado e a científica estão sendo associadas como resultado da crescente interação entre homens de negócios e pesquisadores. E também, novos instrumentos de identificação das necessidades de clientes, iniciando estudos científicos exploratórios antecipatórios para explorar tais necessidades, desenvolver tecnologias proprietárias e construir atributos relevantes para os clientes, na frente da concorrência. Para tanto, o treinamento de cientistas para conhecer o que é um negócio, como gerar riqueza, bem como as questões do trabalho em equipe são elementos relevantes na obtenção de resultados.

A gestão de recursos humanos também apresenta especial papel e pode ser considerada uma

core activity na indústria. Uma atenção especial deve ser alocada para definir as competências

e habilidades requeridas dos cientistas, como uma forma de recrutar pessoal de classe mundial. Os planos de carreira devem incluir um desenvolvimento de carreira com contínuo aprendizado. Os explosivos avanços em todas as áreas da ciência não permitem que os indivíduos sejam responsáveis por seu treinamento e aprendizado de forma pouco estruturada. O treinamento formal, em freqüência pré-determinada, faz-se necessário para renovar as capacidades e sustentar níveis de habilidades e competências, essenciais para a extensão de uma vida científica produtiva.

Importantes mudanças que acontecem no relacionamento entre empresas e universidades estão gerando modelos nos quais acadêmicos trabalham em projetos de Pesquisa e Desenvolvimento da Indústria, em equipes formais. Tais intercâmbios incluem acesso planejado aos centros de pesquisa geradores de conhecimento, através de parcerias, criando uma estratégia com custo e eficiência otimizada capaz de produzir tecnologias de ponta.

Outro importante elemento refere-se à capacidade de gerenciar equipes multidisciplinares, times intra e interorganizacionais, que requer mudanças culturais profundas. No nível

fundamental, requer mudanças das estruturas hierárquicas convencionais para matrizes de forma plana. Tais estruturas são definidas por tarefas ao contrário das antigas estruturas de comando e controle.

Gestão do conhecimento, inovação tecnológica e as forças de mercado

A força atrás do fornecimento e demanda de conhecimento de marketing pode estar relacionada com o aumento da competitividade internacional na indústria e nos negócios. Segundo GIBBONS (apud ASHOK,1999), as empresas intensivas em conhecimento mantêm-se rentáveis porque contam com habilidades não encontradas em qualquer outro local, incluindo as que são necessárias para conectar identificadores de problemas com identificadores de soluções. A tecnologia não é mais um elemento de prateleira que pode ser obtida somente através de transferência ou contratos de propriedade intelectual sendo que tais habilidades e competências estão freqüentemente distribuídas em diferentes regiões geográficas.

A conexão das forças de mercado com a pesquisa e desenvolvimento têm no conhecimento o componente principal que conecta diversos elementos no, assim definido por ASHOK (1999), como sendo o universo do conhecimento:

Regiões Geográficas Empresas Produtos / Serviços Vantagem Competitiva Corporativa Empresas

Base de Conhecimento Rede de

Suprimentos

Centros de Inovação

FIGURA 27– O Universo do Conhecimento FONTE - Ashok, 1999.

Gestão da ciência, tecnologia e inovação

No contexto comercial, é possível identificar uma cadeia de conhecimento que conecta a ciência ao mercado. Tal modelo é exibido na FIG. 28:

Ciência Exploratória Inovação Consumidores Competidores Base Científica Instituições Academia e Governo

FIGURA 28 - A cadeia do conhecimento FONTE - Ashok, 1999.

Cada empresa ou corporação tem um conjunto único de requerimentos para o contínuo fluxo de conhecimento para alimentar o crescimento dos negócios e sustentar sua intensidade competitiva. As empresas devem delimitar a área da ciência básica que necessitam para atender suas visões de negócios de longo prazo. Cada empresa deve desenvolver uma descrição desses temas que tendem a ser clusters de atividades científicas interdisciplinares. Os clusters de tecnologia são entidades utilizáveis de conhecimentos fundamentais, representando as competências fundamentais da empresa e sua base usável de conhecimento. Tais competências fornecem as habilidades para que a empresa alimente seu desenvolvimento de novos produtos e serviços. Para sustentar a qualidade e o valor das inovações geradas pela empresa, a massa de base científica e a qualidade dos clusters (agregados) de tecnologia devem ser cuidadosamente orquestrados.

A gestão do processo de inovação é o processo final de uso de conhecimento para ganhar vantagem competitiva e liderança de mercado. As inovações bem sucedidas são uma expressão prática dos produtos finais alcançados através da transformação de definições de oportunidades de mercado em mercadorias negociáveis e serviços, com a ajuda do trabalho da ciência e sua tecnologia utilizável.

Inovação – estabelecendo conexões entre a ciência e tecnologia e os mercados

É importante, no início desse tópico, descrever e rever alguns conceitos fundamentais. ASHOK (1999) define tecnologia como o veículo que possibilita descobertas científicas que podem ser transformadas em bens e serviços. Já a pesquisa é uma ação organizada para explorar novos conhecimentos. Já a palavra desenvolvimento, nesse contexto, refere-se ao processo pelo qual

Temas da Ciência Clusters de Tecnologia Processos de Inovação

o conhecimento emanado da pesquisa científica é empregado para disponibilizar bens e serviços, utilizando o veículo das tecnologias apropriadas.

A diferença entre a inovação individual através da inspiração e o processo de inovação formal gerenciado por especialistas é distinto, mas não inteiramente diferente. O primeiro é um caso de propensão individual à inovação e à inata capacidade de procurar por idéias originais, enquanto o segundo é um processo deliberado de gestão que busca por idéias relevantes para os negócios que são convertidas através de uma seqüência de atividades estruturadas em produtos e serviços.

A FIG. 29, na página seguinte, traz um esquema dos blocos principais no processo de inovação, no qual a estratégia de negócios é o ponto de partida. Nesse diagrama, o ambiente competitivo e as necessidades dos clientes são exibidas como alguns dos elementos mais relevantes que mais influenciam o delinear das estratégias. Uma estratégia de negócio é a principal fonte de uma estratégia de pesquisa e desenvolvimento, que provê a diretriz para construir a base de ciência e tecnologia para um negócio ou um grupo de negócios. As idéias são convertidas em produtos e serviços a partir da base tecnológica da empresa.

FIGURA 29 - Construção de blocos no processo de inovação. FONTE – ASHOK, 1999.

WHEELRIGHT e CLARK (1992) propuseram um método para lidar com idéias e inovações, que denominaram “Funil da Inovação”, esquematizado na FIG. 30. O “Funil” inicia com um grande número de idéias para serem testadas em critérios de atratividade para os negócios, viabilidade e prioridades. Já que as novas idéias são derivadas de um conhecimento íntimo dos mercados e consumidores, e desde que a tecnologia habilita o processo de convertê-las em bens e serviços, as idéias inovadoras são escolhidas com o objetivo de serem transformadas em projetos (ASHOK, 1999). Ambiente Competitivo Estratégia de Negócios Necessidades de Clientes Base Científica e Tecnológica Estratégia de Pesquisa e Desenvolvimento Seleção de Projetos/ P&D Foco no Negócio Idéias / Viabilidade FUNIL _INOVAÇÃO INOVAÇÃO cadeia de suprimentos

idéia inovadora IDÉIAS VIABILIDADE CAPACIDADE IMPLEMENTAÇÃO

lançamento

projetos

Tipicamente, em um dado momento, uma unidade de negócios pode ter projetos de curto e longo prazos, alguns deles capazes de alterar radicalmente as regras do mercado. Haverá projetos que visam melhorias incrementais nos produtos atuais que durarão de um a dois anos, no máximo. Já os projetos que visam criar novas variações ou pequenas alterações podem ser classificados como derivativos e duram de 15 a 30 meses. Os projetos denominados de plataforma representam um degrau maior de mudança tecnológica, derivada de pesquisas científicas e relevantes para determinados produtos e serviços. Já os projetos de Inovação Total são raras oportunidades exploradas de descobertas científicas radicais, mudam a percepção dos clientes e regras de mercado. Usualmente demandam cinco anos ou mais para serem desenvolvidas (ASHOK, 1999).

O risco é proporcional ao tempo necessário para cada projeto. Cada projeto individual é gerenciado por times dedicados e monitorados individualmente. Segundo ASHOK (1999), a

Figura 30: Componentes do Funil da Inovação. Fonte: WHEELRIGHT E CLARK (1992)

maior parte dos projetos deve ser executada por equipes aplicadas. Cada indivíduo deve estar preferencialmente dedicado a um único projeto, o que reduz a capacidade de inovação da organização, mas, em conseqüência, os projetos em andamento têm maior sucesso. A FIG. 31 mostra um organograma típico de uma equipe de um projeto que visa inovação.

FIGURA 31 - Estrutura de gestão de um projeto para inovação FONTE - ASHOK (1999).

Áreas prioritárias para inclusão em times/equipes que objetivam inovação: 1. Áreas Funcionais-Chave (Marketing, Produção ..).

2. Áreas de Risco (novos componentes, atendimento a reclamações ..). 3. Alvos definidos e metas do projeto.