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O desenvolvimento do negócio de serviços pelas PMEs pode acontecer por meio de três caminhos estratégicos, conforme Gebauer, Paiola e Edvardsson (2010).

O primeiro caminho envolve o aumento gradual do valor existente nas relações fornecedor-comprador. As estratégias desenvolvidas com o foco nas inovações incrementais aumentam a eficiência do cliente e podem fornecer suporte para a inovação de novas soluções no negócio do cliente. Estas alterações geram a coprodução intensiva de competências relacionais entre o fornecedor e o comprador. Estas competências coproduzidas com o cliente servem como uma barreira contra os concorrentes e diferencia a oferta do fornecedor gerando vantagens competitivas e lhe permitem um melhor preço (GEBAUER; PAIOLA; EDVARDSSON, 2010).

O segundo caminho captura o valor de venda, o comportamento das relações fornecedor-comprador, ou seja, continua com a ênfase no valor transacional. A produção do valor compreende a entrega de componentes e serviços eficientes, excelência no produto e na entrega do serviço e são separadas as vendas dos produtos da venda do serviço. Este caminho

concentra em serviços adicionais inovadores que aumenta a contribuição financeira dos serviços. Mudará de operação orientada a produtos para uma operação orientada a produtos e serviços (GEBAUER; PAIOLA; EDVARDSSON, 2010).

E o terceiro caminho é um salto radical em direção a uma nova posição a jusante na cadeia de valor, pois trata-se de inovação radical para abrir novas oportunidades de negócios. Ele vai além dos limites da concorrência convencionalmente definidas, a fim de descobrir espaços de mercado inexplorados e produzir radicalmente valor superior, o que torna a concorrência irrelevante. Gera saltos de valor na percepção dos clientes que não se limitam à novidade de produtos e serviços a partir da perspectiva do cliente, mas também inclui inovação nos papéis dos clientes e competências no processo de criação de valor (GEBAUER; PAIOLA; EDVARDSSON, 2010).

Já para Rondini et al. (2015), há outros três caminhos possíveis para a servitização das PMEs. O primeiro caminho trata da servitização industrial com o fornecimento de um sistema de serviço básico. Neste caso, elas não devem desenvolver uma organização de serviço específica, mas devem integrar a atividade de serviço na organização do produto, uma vez que o desempenho financeiro decorre principalmente do produto principal (GEBAUER; BRAVO‐SANCHEZ; FLEISCH, 2007).

O segundo caminho trata da servitização comercial, com o fornecimento de serviços baseados em reconfiguração. Deste modo, o prestador de serviços realiza algumas das atividades de seus clientes (terceirização ou parceria próxima). Nos estágios iniciais, o provedor e o cliente devem construir sua parceria e o provedor deve desenvolver uma compreensão aprofundada dos requisitos operacionais do cliente para a produção do processo (GEBAUER et al., 2010; GEBAUER; PAIOLA; EDVARDSSON, 2010). Sendo assim, o provedor e o cliente devem definir os processos e os resultados esperados e as operações são realizadas internamente pelo provedor, que trabalha de forma autônoma e por conta própria. Neste tipo de desenvolvimento de serviço, como o fornecedor entra em uma posição de competência difícil de ser copiada, os clientes tornam-se mais cativos e leais, o que explica por que não há necessidade de fortes interações com os clientes. E a proposição de valor do provedor depende principalmente de seu saber fazer (habilidade das pessoas).

Por fim, o terceiro caminho trata da servitização de valor, ou seja, do desenvolvimento de ofertas de PSS. Se a PME optar por desenvolver uma estratégia baseada na oferta de um PSS, a rentabilidade está relacionada principalmente com um alto nível de cultura de serviços. Oferecer um PSS geralmente implica que os funcionários do provedor estão presentes dentro da empresa e participam diretamente das atividades da empresa. Como

consequência, a interface do cliente também é importante. Os funcionários do provedor devem ser autônomos, qualificados, capazes de se comunicar com os clientes, capazes de coletar informações para sua empresa e capazes de se envolver em um modo de intercâmbio relacional. Assim a cultura de serviço torna um elemento chave no desempenho da empresa e uma capacidade a ser desenvolvida no processo de servitização das PMEs (RONDINI et al., 2015). Gebauer, Paiola e Edvardsson (2010) consideram quatro tipos de estratégias para o desenvolvimento de serviços nas PMEs: a estratégia de serviços pós-venda, estratégia de serviço de suporte ao cliente, parceiro de desenvolvimento e parceiro de terceirização. Cada uma destas quatro estratégias é baseada em um conjunto específico de ofertas de serviços. Os prestadores de serviços pós-venda concentram-se em serviços básicos para a base instalada, enquanto os serviços de suporte ao cliente envolvem principalmente atividades de manutenção. Os parceiros de desenvolvimento fornecem serviços profissionais orientados para pesquisa e desenvolvimento, tais como serviços de desenvolvimento, design e criação de serviços. Parceiros de terceirização assumem as responsabilidades do processo do cliente e operam esses processos com foco no desempenho do processo. A estratégia do serviço pós-venda compartilha características comuns com o produto serviço, pois asseguram a funcionalidade adequada do produto. A estratégia do serviço de suporte ao cliente e parceiro de terceirização estão relacionados aos serviços operacionais. Segundo Gebauer, Paiola e Edvardsson (2010) para o desenvolvimento e implementação dessas estratégias também devem ser considerados as condições do ambiente externo e a posição na cadeia de valor, ou seja, se são fornecedores que vendem para poucos clientes ou para distribuidores, e se são fabricantes de equipamentos originais que vendem para poucos clientes ou para distribuidores.

De acordo com Gebauer, Paiola e Edvardsson (2010) não existe uma estratégia de serviços geral para as indústrias de manufatura de bens de capital e sim opções de estratégias diferentes nas quais as empresas que oferecem serviços podem se concentrar e sua escolha é influenciada conforme a intensidade e complexidade das necessidades dos clientes. As empresas podem seguir caminhos diferentes (GEBAUER, PAIOLA E EDVARDSSON, 2010) ao desenvolverem estratégias no continuum da servitização representando diferentes papéis ao mesmo tempo (KOWALKOWSKI et al., 2015).