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Para a PME fazer a transição para a servitização e fornecer um PSS ou fornecer soluções é necessário que seja feita uma avaliação do nível de disponibilidade e prontidão para a PME se tornar uma empresa servitizada (TESO; WALTERS, 2016). Neste caso, é necessário analisar as condições que afetam a disponibilidade das empresas para implementar serviços e orientações sobre como reconfigurar seus processos para enfrentar os desafios inerentes ao processo de servitização da PME (TESO; WALTERS, 2016). No entanto, o tamanho da empresa, não é a única variável como fator de sucesso para a servitização em PMEs. De acordo com Rondini et al. (2015), o compromisso estratégico também é uma das variáveis determinantes que influenciam o sucesso para o processo de servitização. Mesmo que na maioria das empresas a introdução de serviços seja puxada pelo contexto (pedidos dos clientes, legislação, concorrência), as empresas devem não apenas reagir às condições do mercado condicionadas à mudança, elas devem ter uma abordagem proativa, desencadeando a mudança cultural em toda a organização no sentido de uma estratégia de serviço clara e sólida (RONDINI et al., 2015).

Segundo Boucher e Peillon (2015) para as PMEs fazerem a mudança para a servitização, primeiramente deve ser feita a contextualização estratégica, em seguida a análise orientada para o usuário, e então o passo seguinte consiste em identificar as oportunidades de servitização e, por último, realizar as transformações organizacionais conforme o contexto que a PME está inserida. As fases para a análise podem ser visualizadas na Figura 1.

Figura 1 - Análise do potencial de servitização

Fonte: Adaptado de Boucher e Peillon (2015).

A contextualização estratégica consiste em obter um bom entendimento sobre a própria empresa e o contexto específico que ela opera no âmbito interno e externo. Do ponto de vista externo, a análise começa em um nível macro, por meio de uma análise PESTEL, para identificar os fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais que podem apoiar ou restringir a adoção da estratégia de servitização. Esta análise é feita no nível de negócios da empresa e visa a compreensão do seu negócio específico. Isto depende de uma segmentação de mercado que destaca as expectativas específicas de cada categoria de clientes, especialmente em relação aos serviços e possível PSS. Do ponto de vista interno, é necessário identificar e compreender claramente os produtos e/ou atividades específicos sobre os quais a estratégia de servitização pode ser implantada. Isto é baseado em uma análise do ciclo de vida do produto e em uma análise de cadeia de valor em relação a toda a atividade e pode ser utilizada a análise de SWOT para sintetizar tanto as forças e fraquezas internas quanto as oportunidades e ameaças externas. A etapa de contextualização estratégica precisa ser realizada em colaboração com os gerentes das empresas e são necessárias interações fortes para entender corretamente o contexto e construir um relacionamento baseado na confiança com os gerentes

Contextualização estratégica Antecipação das transformações organizacionais Oportunidades de servitização Análise orientada ao uso PME Potencial de servitização? Análise do potencial de servitização Situação de mudança estratégica

da empresa para conscientizar os serviços e PSS entre eles e finalmente, poder fazer proposições relevantes e adequadas para a empresa (BOUCHER; PEILLON, 2015).

A análise orientada para o usuário baseia-se em dois tipos de coletas de dados. Em primeiro lugar, é realizada uma análise geral da atual rede de clientes da empresa para a identificação de clientes-chaves para entrevistas sobre expectativas de uso e relacionamento com o cliente. Esta análise geral visa compreender os principais fatores de criação de valor dependendo do tipo de uso ou usuário considerado. Em seguida a análise chave do usuário, permite considerar o ponto de vista do próprio cliente, para a compreensão de informações importantes sobre: a integração da oferta potencial do PSS apresentando pontos de vista sobre: valor agregado esperado, tipo de relacionamento com o cliente esperado, perspectivas para melhorar a oferta atual e relacionamento com o cliente (BOUCHER; PEILLON, 2015) e pode ser visualizada na Figura 2.

Figura 2 - Análise orientada para o usuário

Fonte: Adaptado de Boucher e Peillon (2015).

A classificação das oportunidades (genérica e adaptável a qualquer tipo de oferta de produtos serviços) é constituída por dois níveis, com cinco categorias de serviços conforme pode ser visualizada na Figura 3.

Fator de diferenciação de

uso

Principais fatores de valor agregado esperados para a oferta

Expectativas técnicas específicas Fator 1 Fator 2 Fator n Orientada a produtos Orientada a serviços

Figura 3 - Classificação genérica do PSS industrial

Fonte: Adaptado de Boucher e Peillon (2015).

O quarto passo, transformações organizacionais, visa proporcionar aos gestores uma primeira visão antecipada da transformação interna de processos, habilidade e cultura induzida pela transformação pela transição para o PSS. Nesta fase, há o esclarecimento por antecipação, dos principais impactos organizacionais. Para fazer a análise das transformações organizacionais é necessária uma identificação sistemática dos impactos gerados pelas mudanças em cada fase do ciclo de vida do PSS nos seguintes fatores organizacionais: competências técnicas, rede de parceiros, gerenciamento do relacionamento com o cliente, projeto do processo de fabricação e processos de serviços. Esta informação deve ser estruturada e apresentada de acordo com um plano de transformação progressivo associado ao grau de maturidade de cada empresa para a transição de um sistema produto-serviço ou uma solução integrada (BOUCHER; PEILLON, 2015).

O contexto em que as PMEs encontram-se podem ser influenciadas por dois tipos de fatores, os fatores internos e os fatores externos (RONDINI et al., 2015). Os fatores

1- Serviços pós-venda tradicionais

Pós-venda

Externalização da função pelo cliente 2- Serviços de valor

agregado para aumentar a oferta de produtos 3- Reconfiguração de atividades do cliente (processo) 4- PSS orientado ao uso venda de disponibilidade ou uso de um sistema 5- PSS orientado ao resultado venda de desempenho ou capacidade de fornecer um resultado Pré-venda Venda Pós-venda Pré-venda Venda Pós-venda Locação

Plataforma de Recursos Mútuos

Pagamento de acordo com o volume de produto ou serviço produzido

Pagamento de acordo com o desempenho alcançado

internos consideram o tamanho da empresa, compromisso estratégico e variáveis como: o tipo de produto oferecido, as capacidades organizacionais e estruturais e a cultura de serviço. Já os fatores externos que influenciam a transformação para a servitização são cinco: complexidade do produto, o tipo de mercado, as necessidades do cliente, as estratégias dos concorrentes e as leis e regulamentos (RONDINI et al., 2015). De acordo com a pesquisa realizada por Rondini et al. (2015) existe relação entre as variáveis internas e a oferta de produto-serviço, no entanto as variáveis contextuais não parecem essenciais para adotar ou evitar a adoção da servitização, uma vez que a cultura, a gestão da alta administração e a orientação estratégica para serviços são essenciais nos estágios iniciais de servitização e as pressões externas, como a legislação, a pressão da concorrência não aparecem como influentes.

O alinhamento adequado entre os fatores internos e externos é necessário para as PMEs adotarem a servitização com sucesso e aumentar a rentabilidade da empresa, considerando o sistema de serviço operacional e o tipo de estratégia de servitização adotada (AMBROISE et al., 2016; GEBAUER et al., 2010; GEBAUER; PAIOLA; EDVARDSSON, 2010). Cada empresa tem um caminho diferente, uma configuração diferente das capacidades, uma gama de produtos e uma aptidão diferente para reagir às mudanças ambientais para a adoção da servitização (TESO; WALTERS, 2016).