Para a cadeia de suprimento, a informação é um instrumento estratégico e operacional para seu funcionamento. O mais importante na evolução do conceito de logística foi identificar a importância de se aplicar seu processo operacional a um plano estratégico nas organizações, seja qual for a sua categoria fiscal, econômica, jurídica ou social. Para tanto, a Logística não pode ficar restrita ao seu papel simplesmente operacional original - definido
como uma combinação de operações de transporte, manuseio e armazenagem e informações dos processos produtivos.
Com este novo prisma a gestão da cadeia de suprimentos vislumbra a maneira como as organizações podem responder mais rápida e eficientemente às exigências vindas do ambiente, auxiliando as organizações a encararem os seus desafios e propondo soluções não visualizadas anteriormente.
Para integrar fornecedores e clientes em uma cadeia de suprimentos ponta-a-ponta é necessário, antes de qualquer coisa, que a organização tenha a sua cadeia interna sob controle, pois se torna muito mais fácil identificar onde as melhorias podem ser aplicadas.
Na busca pela melhor estratégia para realizar o planejamento da cadeia de suprimentos, a necessidade de uma base de conhecimento que ofereça suporte a esta cadeia torna-se preeminente, uma vez que os problemas que ocorrem, normalmente, poderiam ser evitados com uma gestão efetiva do conhecimento. São exemplos destes problemas as vendas inapropriadas, excesso de estoque do produto errado; problemas no serviço ao cliente, tais como a falta de condição de fabricar e entregar produtos certos, na quantidade adequada, no momento certo; se o especialista em planejamento de demanda ou em programação da produção sai da empresa ou é transferido (ocorrendo a necessidade que o conhecimento não fique restrito), capacidade de produção insuficiente, expansão do negócio tornando necessário a existência de ferramentas necessárias para o armazenamento das informações. Com a captura das informações fica mais viável eliminar as ineficiências e melhorar os processos de tomada de decisão. Com a aplicação de práticas de GC para aprimorar o gerenciamento da cadeia de suprimentos é possível obter bons resultados.
Uma forma de se obter melhores resultados nas operações é utilizar o benchmarking, que é uma ferramenta através da qual se procura atingir níveis de eficácia maiores. De acordo com Amorim et. al. (2005), o benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos que são reconhecidos como representantes das melhores práticas, objetivando a melhoria do desempenho das organizações.
A grande vantagem da utilização do benchmarking é a possibilidade de se medir quantitativamente os esforços logísticos e saber se são representativos, ou não, frente ao melhor praticante da classe. Assim pode-se direcionar o foco na melhoria das atividades e na busca de vantagens competitivas. Entretanto, a dificuldade está em como definir os limites de um processo e seus parâmetros de desempenho de forma que o escopo de análise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na empresa melhor praticante da classe.
Como forma de solucionar este problema, o Supply-Chain Council desenvolveu o SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), ou Modelo de Referência para as Operações da Cadeia de Suprimentos. É um modelo que busca estabelecer processos-padrão, métricas comuns e apresentação das melhores práticas, viabilizando e incentivando melhorias contínuas na cadeia de suprimentos, através de uma abordagem de processos, conforme figura 4.
Figura 4 – Integração de Processos do Modelo SCOR. Fonte: Supply-Chain Council (2008) – Adaptação
Essa metodologia é uma tentativa de padronização de processos, sugerindo uma linguagem para comunicação entre parceiros da cadeia de suprimentos propondo a divisão das atividades da empresa em cinco macroprocessos: Plan (Planejar), Source (Suprir), Make
(Produzir), Deliver (Distribuir) e Return (Retornar), cada um deles sendo responsável por um
Figura 5 – Atividades de cada Macro-processo do Modelo SCOR. Fonte: Supply-Chain
Council(2008)-Adaptação
Esses cinco micro-processos permitem que o modelo seja utilizado para representar qualquer cadeia de suprimentos, das mais simples às mais complexas. Gerenciar a cadeia de suprimentos é gerenciar os processos que envolvem os parceiros ao longo do canal, no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders. É necessário, também, que ocorra um alinhamento estratégico dos processos internos e externos sincronizados e puxados pela demanda. Assim, o modelo SCOR, se propõe a estabelecer esse alinhamento, através da definição de indicadores de referência do desempenho dos componentes do canal, permitindo um padrão de linguagem e o gerenciamento de competências entre os parceiros. Esse modelo prioriza os elementos comuns entre os conceitos de GC, SCM e IC, ou seja, informações, atuação das pessoas, competências instaladas e coordenação das ações.
A gestão da cadeia de suprimentos ou supply chain management depende da obtenção de informações para melhor administração de seus negócios. A formação de uma base de conhecimento acumulado no processo de criação de uma cadeia de suprimentos torna-se uma necessidade fundamental neste processo.
Melhoria de qualidade, redução de custos e prazos de entrega curtos são objetivos importantes e expectativas no atendimento destes objetivos precisam ser corretamente estabelecidas e a gestão do conhecimento surge como a chave para o sucesso na tomada de decisão dentro da cadeia de suprimentos.
• O modelo SCOR recomenda a utilização dos indicadores: • desempenho da entrega,
• taxa de perfeito atendimento do pedido, • tempo de execução do pedido,
• tempo de resposta da cadeia de abastecimento, • flexibilidade da produção,
• custo do gerenciamento da cadeia de abastecimento, • custo dos produtos vendidos,
• produtividade em termos de valor agregado,
• custos de garantia ou de processamento de devoluções, • tempo de ciclo do fluxo de caixa,
• número de dias de manutenção de estoque e • giro dos ativos fixos.
Matopoulos et.al. (2007) analisa, em seu trabalho, o conceito de colaboração na cadeia de suprimento para fornecer um quadro global que pode ser usado como um marco conceitual para novas pesquisas empíricas. Além disso, o conceito é explorado no contexto da indústria agro-alimentar, e as particularidades são identificados. O documento apresenta dados empíricos de um estudo de caso exploratório na indústria agro-alimentar, ao produtor- processador de interface, e informações relativas à forma como o conceito é efetivamente aplicado, em pequenas e médias empresas (PME). O autor destaca que o conceito de colaboração no Supply chain é de primordial importância para a indústria agro-alimentar. No entanto, algumas limitações surgem devido à natureza dos produtos da indústria, bem como a estrutura específica do setor. Posteriormente, a colaboração na cadeia de suprimento é muitas vezes limitada a questões operacionais e de atividades relacionadas com a logística. A pesquisa é limitada a um único estudo de caso e posterior análise qualitativa do modelo conceitual é necessária para ajustar o modelo antes de testar em grande escala. Quanto às suas implicações práticas, os processos achados podem ser transferíveis para outras relações similares na interface dupla produtor-processador. Partes mais fracas em relações assimétricas têm possibilidades de melhorar a sua situação, alterando o equilíbrio da dependência, através de produto / processo excelência. O documento fornece evidências sobre a aplicabilidade do conceito de colaboração na cadeia de suprimento da indústria agro-alimentar. Ele não leva em consideração as relações entre as grandes empresas multinacionais, mas entre as pequenas e médias empresas.
No trabalho de Aragão (2004b), é proposto um modelo para analisar cadeias de suprimentos baseado em dimensões-chave necessárias para uma bem sucedida SCM, são elas: integração de processos de negócios, identificação dos membros-chave da cadeia, compartilhamento de informação e medidas de desempenho apropriadas para cadeia de suprimento. Com o objetivo de validar o modelo e avaliar a sua aplicação, foi conduzido um estudo de caso em diferentes cadeias de suprimento de um grande fabricante nacional de cilindros de armazenamento de Gás Natural Veicular (GNV). Na análise de SCM, este fabricante foi considerado nesta aplicação como a empresa focal da cadeia. A partir da aplicação do modelo nessas diferentes cadeias pôde-se constatar um maior compartilhamento de informação e adoção de medidas de desempenho no processo de negócio SRM (Supplier
Relationship Management) do que no processo de negócio CRM (Customer Relationship Management). No CRM, também foi constatado que as cadeias são mais integradas com o
fabricante de cilindros de GNV quando esse cilindro é o seu produto principal e menos integrada quando o produto principal das cadeias é outro, como, por exemplo, o automóvel zero quilômetro. Em síntese, observa-se que a aplicação do CRM é mais efetiva quando se trata dos produtos diretamente ligados a linha de produção.
Para Meixell et.al. (2002) Supply Chain Management (SCM) é uma abordagem para coordenar as funções e processos, com o objetivo de fornecer o que o cliente final quer no momento e no local que o cliente desejar, de uma forma que minimize os custos totais para as organizações ligadas entre si na cadeia. A cadeia de suprimento pode incluir um número de áreas funcionais dentro de uma empresa, tais como produção, distribuição e comercialização. A cadeia de suprimento também inclui normalmente outras empresas, tais como fornecedores, transportadores, armazéns, varejistas, bem como os próprios clientes finais (Chopra e Meindl, 2001). A partir do ponto de vista de um processo, SCM pode coordenar gestão final, produção e gestão de estoques; gestão de materiais, distribuição e transporte; e concepção dos produtos. GC está preocupada com a criação, armazenamento, disseminação e aplicação do conhecimento organizacional. O sucesso da GC repousa sobre uma organização que possui um apoio cultural caracterizado por uma elevada confiança e pronta a partilha de informação necessária (Davenport e Prusak, 1998), suficiente sofisticação tecnológica (Tuggle e Shaw, 2000), e atitudes e motivação apropriadas para sucesso organizacional (Pfeffer, 1994). Para alcançar o sucesso no SCM, uma organização deve possuir - em partes - conhecimentos sobre as diversas diferentes facetas deste processo. As fontes de conhecimento são tanto internas à organização (por exemplo, conhecimento do paradeiro dos subconjuntos, o conhecimento das
fontes de atrasos de produção) e externas à organização (por exemplo, o conhecimento das expectativas do cliente final, o conhecimento do local onde os componentes estão em rota e, quando são esperados para chegar a seus destinos). Para ser verdadeiramente eficaz, uma organização deve alcançar a partilha de conhecimentos e coordenação ao longo de toda a oferta da rede da cadeia.
Falta de compartilhamento de informações entre os membros da cadeia de suprimento tem sido demonstrado que significativamente afeta a rentabilidade total. Como tais, estão argumentando que KM pode aumentar o grau de sucesso dos esforços existentes da SCM, bem como aumentar a probabilidade de sucesso de novas empresas SCM. Embora muitos projetos que resultaram em melhor desempenho de SCM, Meixell et.al. (2002) acreditam que níveis mais elevados de melhora de desempenho são possíveis por integrar iniciativas de KM com programas SCM.
No trabalho publicado por Cutting-Decelle et al. (2007), a gestão do conhecimento é integrada a SCM. Eles dizem que um requisito importante para o sistema cooperativo é a capacidade de capturar o conhecimento de vários domínios e armazená-lo de uma forma que facilite a reutilização e a partilha.
O sucesso de um sistema de GC deve ser identificado por quatro fatores subjacentes: 1. Uma compreensão pelos trabalhadores de como se partilha conhecimentos.
2. Reconhecimento por parte dos trabalhadores da necessidade de partilhar os conhecimentos,
3. Legado das práticas existentes, e
4. Mecanismo de apoio ou de rede de segurança que permite compartilhar as experiências.
Os autores destacam que o Sistema de KM é estruturado de 90% pessoas e 10% de tecnologia. Citam que as funções gerais de KM são: externalização, internalização, intermediação, e cognição. Estes descrevem a relação "utilizador-conhecimento / bases de dados".
Smirnov et al. (2000) representam a configuração SCM a partir da seguinte relação: Configuração do produto (produto estrutura, materiais), configuração do processo de negócio (processo estrutura, o funcionamento tipos), configuração do recurso (estrutura do sistema, tipos de equipamentos e de pessoal).
A implementação do princípio básico para o SCM, ou seja, a sua natureza colaborativa baseia-se na distribuição de procedimentos entre os diferentes utilizadores (ou diferentes
agentes). Para este efeito, é evidente representar a configuração SCM e KM como um conjunto de agentes autônomos interativos.
O plano de co-operação do ciclo de agentes tem a seguinte estrutura:
1. Aplicação domínio conhecimento é compartilhada entre os agentes, o conhecimento a partir de requisitos de usuário e artefatos é transmitido aos agentes especiais,
2. Agentes locais de configuração resolvem tarefas na base da partilha de conhecimento, e
3. Os resultados são recolhidos e enviados a todos os agentes interessados.
Outro domínio muito ativo de investigação é o desenvolvimento de cadeias de suprimento virtual. Vários projetos europeus foram lançados neste domínio. Apresentamos aqui os resultados de um deles, GLOBEMEN, uma vez que prevê uma representação das mais típicas características comuns de uma cadeia virtual de suprimento.
As empresas hoje estão enfrentando crescentes exigências para ser capaz de entregar soluções mais complexas, mais rápidas, mais baratas e com maior qualidade. Muitas empresas estão se movendo de mais estável, a partir de um tipo de cadeia de suprimento para um maior dinamismo e temporário tipo de ambiente de empresa virtual. Ao conceito de Empresas Virtuais foram dadas diversas denominações, entre as quais "um grupo de empresas se reúnem para criar uma espécie de formalização de rede (uma empresa existente contribuindo normalmente, já possui algum tipo de rede (informal))". O tipo de informação e nível de intercâmbio entre as duas empresas depende de vários aspectos, incluindo os tipos de tarefas que estão resolvendo, o tipo de parceria, bem como o nível de confiança entre os parceiros. Diferentes tendências podem ocorrer em algumas empresas mais ou menos simultaneamente:
Muitas empresas estão em processo de rechear sua cadeia de suprimento, identificando parceiros e criando mais estreitos tipos de relacionamentos estratégicos com eles. Muitas empresas enfrentam diferentes demandas de seus clientes e um aumento da concorrência força-os a mudar a sua solução, mais rapidamente do que antes. As empresas precisam se concentrar mais nas suas competências essenciais e aliar-se com os parceiros que possuam as restantes competências complementares / capacidade necessária para satisfazer os requisitos dos clientes.
Tudo isto significa que as empresas que normalmente trabalham com diferentes tipos de parceiros: um conjunto de parceiros estratégicos, com uma relação de longo prazo e com quem partilha o desenvolvimento de um trabalho que pode ser realizado, uma maior integração pode ser estabelecida, por exemplo, compartilhar infra-estrutura de TIC,
procedimentos, normas, etc.
Dependendo da tarefa, vários níveis de informação e integração são necessários. Para componentes de subcontratação padrão, por exemplo, as necessidades de coordenações são muito baixas, praticamente tudo que é necessário é o contato ponto-a-ponto. O outro extremo é uma integração plena, por exemplo, para a realização concomitante ao desenvolvimento interempresarial com parceiros estratégicos e produtos altamente inovadores, ainda desconhecidos.
Do modo como lidam com o conceito de informação, de intercâmbio de informações e comunicações, cadeias virtuais de suprimento podem ser consideradas como uma primeira etapa, rumo a uma plena integração de serviços web SC.
A gestão da cadeia de fornecimento através da integração de web services é uma melhor e mais eficiente versão de modelos de computação distribuída. Eles são independentes de dados subjacentes, sistema operacional e de ambiente de programação. A maioria das linguagens modernas tem suporte XML e, portanto, trabalham com web services. É essencial que as normas e protocolos de comunicação utilizados na web services sejam universalmente aceitas - algumas destas normas ainda estão emergindo.
Em geral, uma web service é simplesmente uma aplicação Web que expõe uma interface acessível ao programa. Este serviço pode ser solicitado pelo cliente por aplicações baseadas em web, Windows ou dispositivos móveis. No entanto, um requisito adicional é que os dados da aplicação e o formato devem ser tais que possa ser compreendida por todos os tipos de aplicações cliente. Web Services não oferecem tudo o que era impossível antes. Em vez disso, aceleram o ciclo de implementação, reduzem a evolução dos custos e aumentam as oportunidades para o sistema de interoperabilidade e reutilização. Várias indústrias, como a manufatura, serviços financeiros, telecomunicações, são atormentadas com a fragmentação das cadeias de suprimento quando conectividades padronizadas com parceiros comerciais são limitadas. Uma Web Service pode ajudar a melhorar a eficiência da cadeia de suprimento que é crítica para a vantagem competitiva.
Electronic Data Interchange (EDI) existem há tempos - no entanto, o tempo, custo e
esforço necessários para implementar soluções EDI os fez inadequados na medida em que a maioria das pequenas e médias empresas estão envolvidas. Por outro lado, já existem tecnologias web relativamente baratas e, portanto, a utilização de partilha de dados e de aplicação através de serviços web de empresa para empresa são mais fáceis de implementar.
categorias acima mencionadas. Os parceiros da cadeia de suprimento não estão muitas vezes na proximidade física uns dos outros, têm diversas aplicações desenvolvidas, legadas há anos atrás e que querem ter um melhor e mais eficiente compartilhamento de informações para melhorar os processos de negócio.
Em síntese, cabe destacar que à aplicação dos princípios da gestão do conhecimento para a gestão da cadeia de suprimentos devem ser considerados alguns dos argumentos teóricos aqui analisados que serviram de referência para a proposta do Portal. Destaca-se:
• A aliança estratégica entre produtor e varejista de uma forma coordenada visa à diminuição de custos da cadeia e a disponibilização dos produtos hortícolas para o consumidor da melhor forma possível, ou seja, preços e qualidade mais atraentes (Severo, 2004);
• O principal objetivo de um processo de IC independente da empresa, etapas, passos ou atividades, é o de fazer chegar a informação analisada, validada e que custou caro, à pessoa certa, em tempo hábil e no formato adequado para a tomada de decisão. A informação analisada oferece uma compreensão profunda e uma vantagem competitiva, corroborando para a Inteligência competitiva da organização (Miranda, 2003; Fuld, 2007);
• Na gestão da cadeia de suprimentos deve-se considerar o gerenciamento de oito processos chave de negócio: gestão de relacionamento com clientes (CRM); gestão de serviço ao cliente; gestão da demanda; atendimento dos pedidos de cliente; gestão de fluxo de produção; gestão do relacionamento com os fornecedores (SRM); desenvolvimento e comercialização do produto; e gestão da logística reversa (Stock e Lambert, 2001);
• O maior ganho da gestão do conhecimento na cadeia de suprimentos é a vantagem competitiva pela inovação. Se a inovação é definida como um melhoramento incremental sobre a base de conhecimento já existente, podemos concluir que no processo do gerenciamento do conhecimento, a Supply Chain representa a base existente do conhecimento. A capacidade de inovação de uma corporação depende de quanto eficientemente à cadeia de conhecimento está integrada à cadeia de suprimentos (Rosenberg, 1982);
• O processo de integração logística está diretamente relacionado com o grau de comprometimento entre os integrantes da cadeia. Um fator fundamental relacionado à confiabilidade da cadeia é a capacidade de seus integrantes
manterem níveis de disponibilidade de estoque e de desempenho operacional dentro do planejado, de forma a atender à demanda com qualidade e rapidez. Para tanto, é necessário e fundamental a construção de um elo de confiança entre os vários integrantes da cadeia, e igualmente de um mecanismo que favoreça, qual seja, a cooperação a favor de um objetivo comum entre os envolvidos. Figueiredo e Diniz (2007a);
• As organizações criam e exploram conhecimento para desenvolver novas capacidades e inovações por meio de três atividades concomitantes: (1) gerar e compartilhar conhecimento tácito; (2) testar e criar protótipos de conhecimento explícito; e (3) extrair e aproveitar conhecimento externo. Mediante um processo de combinação, teste e refinamento, o conhecimento tácito é progressivamente transformado em formas mais explícitas e tangíveis, como inovações, produtos ou serviços aprimorados ou novas capacidades (Choo, 2006);
• A criação do conhecimento acontece a partir de três tipos de processos nas organizações: processos gerativos, processos produtivos e processos representativos. Os primeiros processos são aqueles nos quais um novo conhecimento é criado em atividades relacionadas à solução de problemas. Por ser produtivo durante a solução de um problema, o conhecimento gerativo é importante para aumentar os recursos de conhecimento da organização, capacitando-a a iniciar um novo negócio ou criar melhores produtos. (Wikström e Normann, 1994 apud CHOO, 2006);
• A gestão do conhecimento para ser integrada a SCM tem como um requisito