Satınalma Fonksiyonunun Önemi

Satınalma fonksiyonunun destekleyici işlevi gözönüne alındığında, satın almanın, tüm süreçlerde az ya da çok kullanıldığı açık olarak görülmektedir. Yapılan bir araştırmada; îmalat sektöründe satılan malın mâliyetinin (SMM) %55’ini, satın alınan malzeme ve hizmetlerin oluştuğu kanıtlanmıştır. (Handfield ve diğ., 2009). Yine aynı konuda yapılan başka bir araştırma da bu sonuçları desteklemektedir. Bu araştırmaya göre de satılan malların mâliyetinin %50’lik kısmı, satın alınan malzeme veya hizmetlerden oluşmaktadır. Eğer bu orana diğer operasyon giderleri (bina kirası, makina kirası, nakliye, sigorta ve bankacılık işlemleri, reklam, iletişim vb. giderleri) de eklenirse bu oran ortalama olarak %68’e çıkmaktadır. Sözkonusu mâliyetlerin sektörlere göre oranları Şekil 2.2’de verilmiştir. (Weele, 2002).

Şekilden de anlaşılacağı üzerine perakende ve otomotiv sanayinde satınalma mâliyetleri, satılan malın mâliyeti içerisinde daha büyük öneme sahiptir. Perakende sektöründe bu oran %60-85, bilgisayar sektöründe %60-80, elektronik tüketim sektöründe %50-70, otomotivde %60-80 iken ilaç sektöründe %25-50 ve hizmet sektöründe %10-40 oranındadır.

ġekil 2.2 : Satınalma tutarının satılan mal mâliyeti içindeki oranı.

Satınalma yapısı incelendiğinde ise en büyüjk satınalma kalemlerini üretime ait malzemelerin oluşturduğu (toplam satınalma içindeki payı %50), bunu demirbaş (%18) alımlarının izlediği görülmüştür.

1997 yılında U.S. Census Bureau’sunun yaptığı araştırma sonuçları (Çizelge 2.1) da aynı sonucu göstermektedir (Leenders ve diğ., 2002).

Çizelge 2.1 : Sektörel bazda satınalma giderlerinin satış gelirine oranı.

Sektör

Satın Alınan Malzeme / Satış Geliri

Toplam Satınalma Giderleri/ Satış Geliri

Gıda 59% 62% Tütün Mamulleri 40% 42% Tekstil-Kumaş 59% 63% Hazır Giyim 51% 53% Deri 53% 55% Odun 62% 66% Kağıt 54% 59% Petrokimya 76% 80% Kimyasal 44% 49% Bilgisayar/ Elektronik 42% 47% Nakliye Ekipmanları 61% 65% Mobilya 46% 49%

Aynı araştırmada Philips firmasına DuPont yöntemi uygulanmıştır. Buna göre ek olarak %2’lik bir malzeme ve hizmet satın alması kazancı elde edilirse; %12,08’lik bir “net varlıklar geri dönüş oranı (RONA-Return On Net Assets)” değerine ulaşılacağı görülmüştür (Şekil 2.3). RONA %12,08 Sermaye devir oranı 1,87 Satışlar 76.743 Net Varlıklar 41.120 Toplam Varlıklar 59.441 Borçlar 18.321 Kar Payı 6,46 Vergi Öncesi Gelir 4.960 Satışlar 76.743 Faaliyet Geliri 4.960 Finansman geliri 0 Satışlar 76.743 Toplam Gider 71.783 Diğer Giderler 76.743 Satınalınan Malzeme ve Hizmet Maliyeti 30.096 29.494* 71.181* 5.562* 5.562* 7,25* %13,55*

ġekil 2.3 : Philips firmasında uygulanan DuPont analizi ve sonucu.

DuPont analizi sonuçları irdelendiğinde, firmaların iki yöntemle RONA değerini yükseltebileceği görülür.

İlk yöntem, doğrudan malzeme mâliyetlerinin düşürülmesidir. Doğrudan malzeme mâliyetlerinin düşüşü, firmanın satış kârlılığını ve toplam satış tutarını arttıracaktır. Bu artış ise RONA değerinin pozitif yönde artmasına neden olacaktır. Mâliyeti azaltabilmek için, yeni tedârikçiler bulunması, ikâme malzemelerin arttırılması seçenek çözümler olabilir.

İkinci yöntem ise net işletme sermayesinin düşürülmesidir. Bu düşüş, işletmenin sermaye devir oranı değerine pozitif yönde etki etmektedir. Ödeme vâdelerinin uzatılması, üretim içi (pipeline) stoklarının azaltılması, tedârikçilerle tam zamanında satınalma anlaşmalarının yapılması, tedârikçi kalitesinin arttırılması, net işletme sermayesini düşürülebilir.

1990’ların başından itibaren başta Volkswagen AG çoğu firma doğrudan giderlerini düşürmek amacıyla bir dizi çalışmalar yapmaya başlamıştır. Volkswagen’in satınalma direktörü Lopez, doğrudan malzeme mâliyetlerini düşürmek amacıyla firma içi lojistik operasyonları daha verimli duruma getirme, tedârik edilen malzemenin kalite standartlarını arttırma, çevrim süresini iyileştirme, tedârik süresini kısaltma uygulamalarını başarılı bir şekilde plânlayıp uygulayabilmiştir (Weele, 2002).

Satınalma faaliyetlerinde elde edilen her başarı, organizasyonun başarısına doğrudan etki etmektedir. Satın almada elde edilecek her kazanç mâliyeti azaltacağı için satış kâr payını arttırmaktadır. Ayrıca daha kaliteli malzeme teminiyle lojistik operasyonlarda yaşanan kayıplar azalacak ve bu kazanç doğrudan sermaye devir oranına artı yönde etki edecektir. Tedârikçi ilişkilerindeki uyum ise ürün geliştirme mâliyetlerini azaltarak firmanın yatırım geri dönüş oranına önemli derecede katkı sağlayacaktır.

Yukarıda belirtilen doğrudan kazançlara ek olarak, başarılı bir satınalma operasyonuyla firmanın rekabet gücü dolaylı olarak artacaktır. Bâzı firmalarda dolaylı olarak elde edilen kazanç, doğrudan kazançtan anlamlı derecede fazla olabilmektedir. Elde edilen dolaylı kazançlar aşağıdaki gibi özetlenebilir (Weele, 2002):

 Kalite kontrol mâliyetlerinin azaltılması

 Ürün standardizasyonu

 Ürün tasarımı ve yenilik

 Stokta tutulan miktarların azaltılması

 Esnekliğin arttırılması

Tedârik edilen malzemelerin kabulünün yapılması sırasında alıcılar, malzemeleri kalite kontrol süreçlerinden geçirmektedir. Bu kontrol ve incelemeler, firma için ek mâliyet noktalarıdır. Eğer birlikte çalışılan tedârikçi; üretim, depolama vb. süreçleri ve kalite ölçütleri açısından sıkı kontrol altında tutuluyor ve imalat süreçleri irdeleniyorsa bu tedârikçilerden temin edilen malzemelerin kalite kontrolüne harcanan zaman azaltılabilir.

Ayrıca üretim sırasında tedârik edilen malzemenin standardizasyonundaki sorunlar nedeniyle de, üretilen ürünlerde istenilen standartlara ulaşılamayabilir. Doğru tedârik stratejisiyle de standardizasyon konusunda kazanımlar elde edilebilir.

Diğer bir kazanım ise ürün tasarımı ve yenilik konusundadır. Von Nipel’e göre başarılı endüstriyel yeniliklerin altında, tedârikçi ve alıcılar arasındaki başarılı etkileşim yatmaktadır. Tedârikçilerin de içinde bulunduğu tasarım ve yenilik süreçlerinin daha az mâliyetle daha başarılı olma olasılığı yüksektir.

Elde edilen diğer bir dolaylı kazanım ise stok tutma mâliyetlerindedir. Bâzı firmalar, elde fazla stok bulundurmayı anî gelişmelere veya yapılan hatalara karşı sigorta olarak kullanmaktadır. Eğer piyasa koşullarında anî bir değişim yaşanırsa veya satış tahminlerinde yanılmalar ortaya çıkarsa stoksuz kalma olasılığı ortaya çıkmaktadır. Bu olasılığa bir de tedârikçinin teslîmat terminlerine uymama olasılığı da eklenirse, sorunların daha da büyümesi kaçınılmazdır. Tedârikçiyle iyi ve hızlı bir ilişki kurmak sûretiyle tedârikçinin bu terminlere uyması ve talepleri zamanında ve istenilen kıstaslara göre teslim etmesi sağlanabilir. Bu güven ve iyi ilişkiler çerçevesinde güvenlik amaçlı tutulan stok miktarı da azaltılabilir.

Satın almadan beklenen önemli bir kazanım da, müşteri taleplerindeki değişimleri yönetebilecek esnek tedârik süreci oluşturmasıdır. Günümüzde çoğu firma, esnek îmalat sistemleri kullanmak sûretiyle talepleri karşılamakta ve yoksatmayı azaltmaya çalışmaktadır. Müşteri taleplerine karşı bu esnekliği gösterebilmek için hem ana firmanın hem de ana firma ile çalışan tedârikçilerin esnek bir çalışma ilkesi göstermesi gerekmektedir. Tam zamanında üretim sistemine göre tedârik yapılması, bu kapsamda ele alınabilir.