Süreçlerin Dokümante Edilmes

Organizasyonun süreçlerle yönetime geçebilmesi, süreçlerin bir bütün olarak tüm çalışanlar tarafından ele alınabilmesi/yorumlanabilmesi maksadıyla herkesin anlayabileceği ortak bir dil ile dökümante edilmesi gerekmektedir. Zira süreç sorumluları ve çalışanları oluşturulan bu dokümana bakarak süreçlerini değerlendirebilecek ve geliştirebileceklerdir.

Akış şeması yapmak;

• Üretimdeki tek bir süreçten daha fazlasının görülmesine yardım eder. Akış görülebilir.

• Akış şeması boyunca israf kaynaklarını görmeye yardım eder.

• Üretim süreçleri ile ilgili ortak bir konuşma dilinin oluşmasını sağlar. • Akışla ilgili kararlar görülür olduğu için tartışılabilir. Aksi takdirde sahada

alınan kararlar ve detaylar hatalı olabilir.

• Yalın kavramlar ve teknikleri birbirine bağlar. Akış şemaları bütün akışın nasıl işleyeceğinin tasarlanmasına yardım ederek yalın uygulama için bir plan oluşturur.

• Bilgi ve malzeme akışı arasındaki ilişkiyi gösterir.

• Akış şeması, akışı yaratmak için işletmenin nasıl çalıştırılması gerektiğini çok detaylı bir şekilde tanımlamayı sağlayan bir araçtır (Rother ve Shook, 1999, s 4).

İyi bir süreç yönetim sistemine sahip olabilmek için süreçlerin daha iyi ve çalışanların anlayabileceği şekilde tanımlanması, süreç sahipliliği ve faaliyet adımlarının iyi belirlenmesi ve süreç tanımlama formlarının (süreç şemalarının-süreç künyelerinin) çok iyi tutulması gerekmektedir. Süreç künyeleri süreci herkesten daha iyi bildiği düşünülen süreç çalışanı/sahibi tarafından doldurulmalıdır. Öncelikle süreç sahibi sürecin adımlarını ve bu sürecin nasıl bir olaydan sonra başlayacağını belirlemelidir. Daha sonra sürecin adımlarında kullanılacak girdiler ve tedarikçiler tespit edilmelidir. Girdilerden sonra sürecin ürettiği çıktı veya çıktılar ile bu çıktıları kendi sürecinde girdi olarak kullanacak iç müşteri veya çıktıyı doğrudan kullanacak

dış müşteriler belirlenmelidir. Süreç performans ölçüleri de süreç adımlarında yer alan personelle beraber yapılacak bir grup çalışması sonucunda belirlenebilir.

Firmada pazarlama geniş bir pazarlama departmanı tarafından yürütülür, mühendislik geniş bir mühendislik departmanının birtakım kolları tarafından yürütülür, üretim operasyonlar bu departmanın görevidir ve yan sanayilerden satın alma, üretim kontrolü ve lojistik departmanlar sorumludur, tüm bunlar üzerinde başmühendisin direk otoritesi olmayabilir. Bunun yerine küçük bir asistanlar gurubuyla çalışan başmühendis bütünü görebilen ve nihai müşterinin karar vermesi ilkesine göre başarılı bir ürün yaratmak ve sevk etmek için her fonksiyonel aktivitenin ve akışın tersi yönündeki her bir firmanın göstermesi gereken katkıları düşünen ve kontrol eden tek kişidir. Firmada yoğun işleri üslenmiş işi başından aşkın hat yöneticilerinin anlaşılabilir bir eğilimi ki bu pratikte bütün firmaları kapsar, değer akışı haritalarını çizme işini dış danışmanlara ya da firma içi bazı guruplara tipik olarak operasyon planlama ve süreç iyileştirme departmanlarına delege etmektir. Ancak deneyimlere göre bu yanlış bir tutumdur. Danışman ya da firma içi ekibin bulguları, bir an önce işe başlaması gereken yöneticilere çok nadir durumda yol gösterici olur ve değer akışını birlikte takip ederek firmada bilinçlenme yaratmak, israfı keşfetmek ve hep birlikte tüm firmayı kapsayan bir eylem planı konusunda anlaşmak işi hiçbir zaman gerçekleşmez. Danışman ya da firma içi grup güzel bir rapor hazırlar ancak haritaların güzelliği ve dakikliği ile işe yararlığı arasında genellikle ters orantı söz konusudur, bulgular kısa zamanda toparlanıp bir yere konur ve zamanla tümüyle unutulur. Gerçekte açık sorumlulukları alan yöneticiler ortalıktaki kargaşayı düzeltebilirler. Onun için aynı yöneticiler haritayı çizmelidirler (Jones ve Womack, 2002, s 7). Bir yönetici, şirketinin sağladığı ürün veya hizmetin kullanıldığı ortamı ziyaret etmeli, yani akvaryumun içine atlamalı. Ürünün kullanılmakta olduğu ortamı deneyim etmeli, yani balıklar ile beraber yüzmeli ve sonra elde ettiği bilgilerle akvaryumdan çıkıp ileride izlenecek yolun haritasını çizmelidir (Shiba, 2006, s 27). Kurulur kurulmaz ekip lideri ve ekip hep birlikte değer akışı boyunca bir yürüyüşe çıkmalı, mevcut durum haritasını çizmeli ve sonra da “Hangi eylemler değer yaratıyor? Hangi eylemler israf? Neden sipariş akışı bu kadar karman çorman? Neden kalite bu kadar kötü? Neden sevkıyatlar bu kadar

bozuk? Nihai müşteri için değer nasıl ön plana çıkartılabilir?” gibi sorular sormalıdır (Jones ve Womack, 2002, s 7).

Süreçlerin akış şemalarının, Süreç Tanımlama Formuna çizilmesini müteakip her bir sürecin birbiriyle olan ilişkisinin (sıklık, ortaklık, verimlilik, bilgi paylaşımı, tedarikçi/müşteri) görülmesi ve birlikte bulunan bölümlerin birbiriyle olan iş akışının kolayca anlaşılmasının sağlanması amacıyla, süreci görsel hale getirilmesini sağlayan diyagramlara süreç haritaları denir. Süreç haritası, süreçte tanımlanan aktiviteleri ve karar noktalarını gösterir. Bu sayede belirlenen hedeflere göre sürecin hangi aşamaları değiştirilmeli, hangi aşamaları desteklenmeli ve hangi adımları ortadan kaldırılmalı kararları alınabilir.

Sembol Anlamı

Süreç Başlangıcı / Süreç Sonu

Faaliyet veya işlem

Akış yönü (Süreç adımlarını bağlamak için)

Karar noktası (Evet/Hayır veya Doğru/Yanlış) Müteakip karar yönü ikiden fazla olabilir.

Kağıt dokümanlar (Formlar, raporlar, printer çıktıları vb.)

Gecikme (Bekleme veya geçici depolama vb.)

Taşıma veya hareket

Depolama (Sevkiyattan önce son depolama vb.)

Aktarma (elektronik veri, telefon veya faks vb.)

Sayfa içi birleştirici (Aynı sayfadaki adımları birbirine bağlamak için)

Sayfa dışı birleştirici (Farklı sayfalardaki adımları birbirine bağlamak için)

EVET

HAYIR

Şekil 7 Süreç akış şemalarında kullanılan işaret ve semboller

(Kaynak: Süreç Yönetimi Kılavuzu, 2005, s 4–8)

İki tip akış süreç haritası vardır. İlişki haritası; süreç dâhilindeki fonksiyonlar arasındaki temel girdi-çıktı müşteri-tedarikçi ilişkilerini gösterir. İlişki haritası organizasyonda her seviyede hazırlanabilir. İlişkilerin analiz edilmesi geliştirilmesi gereken işlerin daha detaylı olarak değerlendirilmesi hususunda yol gösterici olur.

Şekil 8 Süreç ilişki diyagramı

(Kaynak: Süreç Yönetimi Kılavuzu, 2005, s 4–12)

Çapraz Fonksiyonlu Süreç Haritası; belirli girdileri istenen çıktılara dönüştürmek için yapılan işleri fonksiyonlara göre sıra takip ederek gösterir ve akışına bağlı kalarak süreci görsel hale getirmemizi sağlar.

Süreç haritası oluşturulurken sürecin müşterilerinden, tedarikçilerinden ve süreç içerisinde yer alan fonksiyonlardan veri toplama amaçlı süreç haritası oluşturma rehberi olarak adlandırılan soru listelerinden faydalanılabilir. Bu listeye göre; bölümün çıktıları, iç ya da dış müşteriler için üretilen ürünler, organizasyon içi ya da dışında çıktıları alan kişiler, her bir çıktının üretilebilmesi için bölümün ihtiyacı olan girdiler, bu girdileri işletmeye gönderenler, alınan girdileri istenen çıktılara dönüştürmek üzere yapılan işlemler, performans ölçümü ve değerlendirilmesi, yönetici, departmanın performansını etkileyen kritik faktörler, süreci meydana

getiren adımlar ve faaliyetler, her bir adımın aldığı süre, süreçte yer alan organizasyon birimleri ve fonksiyonları, sürecin çıktısını girdi olarak kullanan birimler, sürece girdi sağlayan birimler, sürecin ilk adımındaki faaliyetler, süreç sonundaki faaliyetler olarak belirlenebilir.

BÖLÜM 1 BÖLÜM 2 BÖLÜM 3 BÖLÜM 4

Şekil 9 Çapraz fonksiyonlu süreç ilişki diyagramı

(Kaynak: Süreç Yönetimi Kılavuzu, 2005, s 4-13)

Süreç Yönetimi için önemli fonksiyonlardan birisi de yapılan tüm faaliyetlerin (süreçlerin) detaylarının ortak bir dil ile tanımlandığı ve görsel olarak algılanabildiği, fonksiyonlar arası ilişkilerin (tedarikçi, müşteri vb.) belirlendiği bilgilerin, organizasyondaki tüm yönetici ve çalışanlar tarafından temin edilebilir bir dokümanda gösterilmesi olarak belirtilebilir. Bölümlerde süreçler belirlendikten ve süreç künyeleri hazırlandıktan sonra bunların kayıt altına alınması ve yürürlüğe konması gerekmektedir. Daha sonra da yapılan faaliyetler/işlemler bu süreç adımlarına göre gözden geçirilmeli ve performansları değerlendirilmelidir. Araştırma, tasarım, malzeme satın alma, satış ve gelen malzemeyi teslim almada çalışanlar, üretim ve montajda çeşitli malzeme ve spesifikasyonlar yüzünden ortaya

çıkan sorunlardan haberdar olmalıdırlar. Aksi halde ihtiyaca uygun olmayan malzemeleri kullanmaktan kaynaklanan yeniden işleme zorunluluğu yüzünden üretim kayıpları olabilecektir (Deming, 1996, s 51).

Süreç Kitaplarının hazırlanmasından Üst yönetim ve Kalite Yürütme Kurulu sorumlu olmalıdır. Her süreç sahibi kendi sürecinin künyesinin hazırlanmasından ve bir üst kademe süreç sahibine teslim edilmesinden sorumlu olmalıdır. Örneğin; 2. Kademe süreç sahibi süreci ile ilgili formu hazırlayıp kendi sürecinin ait olduğu 1. Kademe süreç sahibine teslim etmelidir. 1. Kademe süreç sahipleri kendi alt süreçlerinden gelen süreç künyelerini toplayıp bir dosya/kitap haline getirmeli ve gerekli alt birimlere dağıtımını yaptıktan sonra bir nüshasını herkesin ulaşabileceği yerde muhafaza etmelidir. Oluşturulacak süreç kitabı; fonksiyonel organizasyon şeması, kuruluşun vizyon, misyon ve değerleri, süreç yönetim modeli, kritik başarı faktörleri, süreç listesi, kritik süreçleri, süreç akış şemaları, fonksiyonlar arası ve fonksiyon içi süreç ilişki haritaları, süreç geliştirme hedeflerini içermelidir (Süreç Yönetimi Kılavuzu, 2005, s 4-14).