2.5. Toplam Kalite Yönetiminin Temel Öğeleri 1. Müşteri Odaklılık
2.5.9. Süreç Odaklı Yaklaşım Olması
Klasik organizasyon yapısından günümüz modern organizasyon yapısına geçince işletmede çalışmaların odak noktası, nasıl daha iyi kaynak kullanılır sorusuna yanıt aramak olmuştur. Çünkü ürünler, müşteri talepleri, teknolojik rekabet, iletişim ve bilişim alanındaki gelişmelerle işletmelerde başarıyı yakalamak daha zor bir hale gelmiş bulunmaktadır. Üretilen mal ve hizmetleri en uygun kalite, fiyat ve zaman açısından pazara sunma gereği, bu unsurları değişim ortamının temel belirleyicileri durumuna sokmuştur. Đşletmeler sözü edilen bu ortamda, yaşamlarını sürdürebilmek için yönetim ve organizasyon yapılarını yerinden değerlendirip, tasarlayıp, yapılandırmaları zorunluluğu ile karşı karşıya kalmıştır. Đşletmelerdeki bu radikal değişim ihtiyacı toplam kalite merkezli yeni örgütlenme biçimleri ortaya çıkarmıştır. Süreç odaklılık ya da iş süreçlerinin yeniden tasarımı bu ihtiyaçtan kaynaklanan bir yönetim yaklaşımı olmuştur.69
TKY, makine ve teknolojik yenilikler ile sağlanan performans geliştirmelerine ek olarak kuruluşta bulunan herkesin süreç geliştirme faaliyetlerine etkin olarak katılımını öngörür. TKY’ nin temel felsefesi olan sürekli geliştirme yaklaşımı, süreçlere odaklanarak
66 Ramazan Yıldırım, Ekonomik Kriz ve TKY, Önce Kalite, KalDer Yayını, Sayı 9, 1994, s.43.
67 Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, s.34.
68 Rıdvan Bozkurt ve Aynur Odaman, ISO 9000 Kalite Güvence Sistemleri, MPM Yayınları, Ankara, 1995, s.15.
35
bu süreçleri yönetmeyi ve süreç performansını yükseltmeyi gerektirir. Süreç odaklı çalışmanın işletmeye katkıları;
• Öncelikle kurum önceliklerine sistematik bir yaklaşım getirir.
• Bir işi başından sonuna kadar yapmaya olanak sağlayan süreçler tanımlanır. • Fonksiyonlar arası ilişkileri geliştirir. Gelişmeler süreçler dâhilinde yapılır. • Müşteri odaklı yönetimi teşvik eder. Müşteri odaklı süreçler doğru
uygulandıklarında kuruluşun performansı önemli ölçüde artar.
• Katma değersiz faaliyetler ortadan kalktığı için kaynakların daha etkin kullanımı sağlanır.
• Gereksiz olabilecek bazı kontrol ve onaylar yok edildiği için hızlı karar alma avantajı sağlanır.
• Sorumluluklar net olarak tanımlanır.
TKY, organizasyon dizaynında ve rutin işlerde dönüşümü gerektiren sürekli bir süreç, organizasyonel bir stratejidir. Đşletmeler toplam TKY’ yi uygulayarak sorunlarının neler olduğu, bu sorunların nasıl çözümlenebileceği ve çözüm yöntemlerinin nasıl uygulanabileceği ile ilgili stratejik kontrolün gerçekleştirilmesine olanak sağlamaktadırlar. Bu sayede sağlıksız işletmeler sorunlarının;
• Müşterinin güveninin ve bağlılığının kazanılması, • Süreçlere dönük çalışanların sürekli geliştirilmesi, • Yatay örgüt yapısının oluşturulması,
• Çalışanlara yetki devrinin sağlanması, • Dinamizmin yükseltilmesi,
36
• Temel yetenek dışındaki işlerin başka işletmelere yaptırılması,
• En iyi işletme uygulamalarındaki süreçlerin kıyaslanmasını önererek çözme amacını taşımaktadır.70
Süreç odaklılık veya iş süreçlerinin yeniden tasarımı, yönteminin temelinde yatan felsefe eski yöntemleri tamamen bırakarak, yeni faaliyetler yaratmak için düşünmektir. Yeni faaliyetlere temel alınabilecek varsayımlar ise şunlardır;71
• Müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve ürünlerin fiyatı, fonksiyonu, kalitesi hakkındaki düşüncelerin sürekli biçimde değerlendirilmesi,
• Yönetimin zamanını ve enerjisini tüketen ancak bir katma değer yaratmayan faaliyetlerin işletme dışında yaptırılması,
• Daha çok sorumluluk ve yetki devrederek çalışanların motive edilmesi, • Çalışanlara sürekli eğitim vererek çok yönlü yeteneklere sahip kılmak, • Gereksiz faaliyetleri ortadan kaldırmak suretiyle, müşteri ve tedarikçilerle
ortaklıklar kurulmasını temin etmektir.
2.5.10. Kaizen
TKY’ nin önemli ilkelerinden biri, her bir hatanın iyileştirme fırsatı olarak görülmesidir. TKY, mükemmeli yakalamak değil, iyinin daha iyisini bulmaya çalışmaktır. Bu daha iyiyi bulabilmek için sürekli bir yolculuk yapmak demektir. Daha iyiyi aramak, düşünme ve uygulama sürecidir. Bu süreçte bilginin toplanması, analizi, sunulması ile ilgili her türlü akılcı ve işlevsel yöntemlerden yararlanılır.
70 Đlhan Topaloğlu, Eğitim Örgütlerinde Toplam Kalite Yönetimi, MPM Kalkınmada Anahtar Verimlilik Gazetesi, Eylül, Yıl 10, Sayı 117, 1998, s.34.
71 Rahit Talwar, Business Re-engineering: A Strategy-Driven Approach, Long Range Planning, Vol. 26, No: 6, December, 1993, s.23.
37
Şekil 2. Gelişme Yaklaşımları
Kaynak: Đbrahim Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, KalDer Yayını, No:4, Đstanbul,
1998, s.13.
Şekil 2.’den de anlaşılacağı üzere, sürekli iyileştirme kavramını iyi, çok iyinin düşmanıdır şeklinde izah edebiliriz. Çünkü iyi ile yetinenler daha iyiye ulaşmak için çaba içine girmezler ve daha iyinin olabileceği varsayımı döngüyü sonsuza dek uzatır. Böylelikle sürekli iyileştirme döngüsü ve kavramı oluşur.72
Japonların Kaizen dedikleri sürekli gelişme ilkesi sayesinde, batı endüstrisinin sıçramalarla gelişme düşüncesi karşısında II. Dünya savaşından sonra, Japonya’da ani sıçramalara yol açan teknolojik buluşlar çok sınırlı olmasına rağmen, bugün ABD dâhil birçok ülkeyi geride bırakacak ilerlemeler gerçekleştirmiştir.73
TKY uygulamalarının itici gücü olan sürekli iyileştirme durağanlığın karşısındadır. Süreçlerin sürekli iyileştirilmesi, iyinin daha iyisini arama, örgüte yeni bir dinamizm katacaktır. Bu hızlı gelişimde elde edilecek yenilenme örgütü sürekli yeniliklere ve gelişmelere açık tutacaktır. Çevre şartlarının değişmesi ve teknolojideki gelişmelere karşı örgüt sürekli hazır olacak böylece rakiplerinden geri kalmayacaktır. Yeniliklere uyum uzun dönemli aralar sonucu birden gerçekleşmeyecek zaman içinde sürekli küçük adımlarla
72 Filiz, Atilla, Kalitesizliğin Maliyeti, Kaynak Elektrik Dergisi, Aralık, Sayı 176, 2003,
38
tekrarlayacaktır. Böylece çalışanların yeniliklere adaptasyonu daha hızlı ve kolay olabilecektir.
TKY, sadece ürün ve hizmet kalitesiyle ilgili olmakla sınırlı değil, günümüzün en çağdaş bir yönetim anlayışıdır. Bunu uygulayan kuruluşların rakiplerine büyük farkla üstünlük sağlamaları, TKY’ nin arkasında yatan sürekli gelişme olgusuna bağlıdır.74
Kaizen, sürece yönelik, küçük adımlı, insana dayanan, bilgiyi paylaşan sürekli iyiyi arama çabasıdır. Sorunları saklamamak, örtmemek Kaizen uygulamalarının bir koşuludur. Sorun çözme aşamasında, farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri görevlendirilir. Sorunlara kısa sürede çözüm bulmaktan çok, sorunu kökünden halledecek çözümü bulmak yeğlenir. Amaç; geçici, önlemlerle o günü kurtarmak değil, kalıcı çözümlerle yarını kurtarmaktır. Aksi hâlde, sorun kısa bir süre sonra tekrar kendini gösterir.75
Sürekli geliştirme, iki aşamalı bir süreçtir. Birinci aşama sürecin oturmuş hale getirildiği durumdur. Bu aşamanın safhaları; standartlaştır - uygula - kontrol et - önlem şeklindedir. Bu çevrim sağlanıp süreç kontrol altına alındıktan sonra süreçte gelişmeyi ve yenilenmeyi sağlayacak olan döngü; planla, uygula, kontrol et, önlem al döngüsü devreye girmektedir. Bu iki çevrim asla sonu olmayan bir döngüdür.76
74 Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, s.1
75
Oyak-Renault, Seminer Notları, Ekim 1997, s.12.
76
39
Şekil 3. Yenilik Artı Kaizen
Kaynak: Masaaki Imai, Kaizen, Brissa Yayınları, Đstanbul, 1994, s95.
Şekil 3’de görüldüğü gibi Kaizen felsefesi yenilik yapmayı rutinleştirici pozitif yönlü döngüsel süreçler bütünüdür.
Tablo 2. Kaizen ve Yenilik Arasındaki Fark
Özellik Kaizen Yenilik
Etki Uzun vadeli, uzun süreli fakat heyecan Kısa vadeli, heyecan verici
Đlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla
Değişim Kademeli ve sürekli Birdenbire ve geçici
Katılım Herkes Sınırlı sayıda
Yaklaşım Çoğulcu; grup çabaları, sistemsel yaklaşım Katı bireysellik, bireysel fikir ve çabalar Tarz Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden kurma Kıvılcım Konvansiyonel bilgi, çağdaş Teknolojik atılımlar, yeni keşifler
Uygulama için, gereksinim Küçük yatırım, korumaya dönük yoğun çaba Büyük yatırım ve koruma yönünden az çaba
10. Çaba yönelimi Đnsan Teknoloji
Değerlendirme kıstas Daha iyi sonuca yönelik yönetim ve çabalar Kâr amacına yönelik çabalar
Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde iyi işler Hızlı gelişen ekonomilerde daha uygun
Kaynak: Murat Yılmaz, Kalite Yönetim Sistemlerinin Evrimi ve TKY’ nin Banknot Matbaası Genel
Müdürlüğüne Uygulanabilirliği, Yayınlanmamış Uzmanlık Yeterlilik Tezi, T.C. Merkez Bankası, Ankara, 2003, s.63.
40
TKY, tüm süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin tam katılım yoluyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri tatmininin artırılması ve müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacıyla, örgütte alınan sonuçların sürekli iyileştirilmesine dayanan, müşteri beklentilerini her şeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında mal ve hizmet bünyesinde oluşturulan, günümüzün bir yönetim anlayışıdır.77 Yani çalışanların katılımı, yapılan tüm işlerin sürekli iyileştirilmesi şeklinde bir anlayıştır.
Kaizen’in temel şartı, mevcut durumu yetersiz bulup daha ileri götürmektir. Daha iyi ve kaliteli sonuçlar elde edebilmek için kuruluştaki çalışma sistemi içinde yer alan süreçlerin iyileştirilmesi esasına dayanan sürekli gelişme olgusunun uygulaması, önce sorunların tespit edilmesi ile başlar ve daha sonrada bunlar adım adım çözülür.78
Bu düşünce Japonları, üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştirmeye, her geçen günlerinin bir öncekinden daha iyi olmasını sağlamak için, işinde evinde ve sosyal yaşamında sürekli gayret sarf etmeye itmiştir.79
Sürekli gelişmeyi sağlamak için üç temel şartı gerçekleştirmek gerekmektedir;80
a. Sistem kusursuz şekilde işlese bile, mevcut durumu yeterli bulmayarak, her zaman
geliştirilecek bir faktör olarak görmek gerekmektedir.
b. Örgütteki insan faktörünü geliştirmek gerekmektedir. Her şeyi yapan insan olduğuna
göre, en değerli kaynak odur. Alışılagelen yönetim şekillerinde insan kaynağından yeterince yararlanılamıyor. Oysaki her çalışanı, geliştirme faaliyetine dâhil etmek gereklidir.
77 Ömer Peker, Toplam Kalite Yönetimi ve Kamu Hizmetinde Kalite, Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, Ankara: C. 5, S. 6, 1996, s.45.
78 B. Kobu ve F. Greenwead, Continous Improverment in a Competitive Global Economy, Production Managament , 4. Quarter, Journal, 1991, s.,12.
79 Nedret Yayla, Kaizen, Önce Kalite Dergisi, KalDer Yayınları, Sayı 1, 1992, s.9.
41
c. Problem çözme teknikleri yaygın bir biçimde kullanılmalıdır. Örgütlerde karşılaşılan
problemlerin birçoğu, basit istatistik ve karar verme teknikleriyle çözülebilir. Sistem geliştirmek için de bu teknikler kullanılmaktadır. Bu nedenle, söz konusu teknikleri, tüm çalışanlara, öğretip uygulayacak düzeyde eğitmek gerekir, bu da üst yönetimin görevidir.
Sürekli gelişme sayesinde, örgüt faaliyetlerine canlılık geldiği, tüm örgüt çalışanlarının örgütün amaç ve hedeflerine kilitlenmeleri sağlandığı, verimliliğin arttığı, aksamaların, problemlerin en kısa yoldan çözüldüğü söylenebilir. Bu özelliklerin örgütsel denetime de katkıda bulunduğu ifade edilebilir. Örgütsel denetiminde amaç, çalışmaları ve çalışanları örgüt amaçları çerçevesi içinde tutmak, hata ve sapmaları önleyerek verimliliği artırmak olduğu düşünülürse, TKY’ nin sürekli gelişme ilkesiyle ilgili saydığımız bu gerekleri yerine getirmek suretiyle örgütsel denetim gerçekleşmektedir denebilir.
TKY’ de Kaizen’ in sürekli arayışı ve dinamizmi ifade ettiği söylenebilir. Bu yaklaşımla mükemmellik arayışına ve sıfır hata sonucuna ulaşılabilir. TKY iş hayatında olduğu kadar bireylerin özel yaşamlarında da uygulayabilecekleri bir felsefe olarak kabul edilebilir. Sürekli gelişme ve önce insan ilkesi yaşamın her basamağında uygulanabilecek bir düşünce tarzı olarak düşünülebilir.
42