Robert Venturi

Em um mundo eminentemente material como o nosso, equipamentos, estruturas físicas e diferenciais competitivos estão sendo copiados cada vez mais rapidamente. Como desenvolver melhores processos internos, saber antecipadamente o que os consumidores querem e como o mercado e o ambiente competitivo vão se comportar? A resposta para estas questões gera diferenciação entre competidores por um período maior de tempo.

O desenvolvimento contínuo do conhecimento certo promove vantagens competitivas mais duradouras para as organizações. Nesta etapa, o foco deste trabalho é o profissional que trabalha com IC. Sharp (2009) elenca nove características que devem fazer parte do seu portfólio de conhecimentos e experiência. Em primeiro lugar é preciso ter sólida compreensão do negócio onde atua. Entender profundamente o ambiente interno da organização onde exerce suas atividades, bem como do seu segmento de atividade e do cenário competitivo onde sua empresa está inserida. Em seguida ser perseverante e não desistir fácil de seus objetivos. Determinadas fases do processo de IC submetem estes profissionais a grandes dificuldades, como localizar dados e informações pouco disponíveis ou argumentar sobre os produtos de inteligência com seus clientes.

Soma-se numa terceira posição, a capacidade de reconhecer e entender anomalias, pensamentos não lineares e caminhos que não se encontram, transformando-os em inputs ou insights de inteligência. A seguir adiciona-se a capacidade de conduzir-se confortavelmente diante de situações de incerteza, ambiguidade ou de quebra de paradigmas. Na quinta posição este precisa possuir excelente habilidade de comunicação, para perguntar e obter as informações necessárias quando estiver realizando uma pesquisa, para defender suas

conclusões sobre uma demanda de IC e para utilizar a forma mais adequada de apresentar o que lhe foi demandado, de acordo com a melhor percepção dos seus clientes.

Habilidade diferenciada em discernir e priorizar as informações que são importantes das que não são, definindo aquilo que é de uso imediato e o que precisa ser monitorado, bem como ter personalidade suficientemente forte para argumentar sobre pontos de vista que não fazem parte das crenças vigentes, mesmo que isso represente discordar dos seus superiores. Sobre este aspecto Kahaner (1997, p. 97) também enfatiza que “é preciso ter coragem, força intelectual e convicção para levantar suposições baseadas em informações analisadas”. Somam-se ainda ao perfil desejado, saber onde estão as boas fontes de informação, onde elas provavelmente podem ser encontradas ou quem pode ajudar a encontrá-las e por fim ser uma pessoa criativa, ética e organizada.

Ainda sobre as características do profissional de IC, Kahaner (1997) e Clark (2010) ressaltam a objetividade como principal mandamento para obtenção da credibilidade. Em primeiro lugar saber que visões preconceituosas, emocionais ou predefinidas não são concebíveis e o que importa é o resultado do trabalho realizado. É necessário por de lado opiniões pessoais sobre guerra, pobreza, racismo, brutalidade, corrupção e tantas outras questões dogmáticas para uma boa execução do trabalho. Todas estas perspectivas têm de ser colocadas como padrões de conduta possíveis de encontrar e precisam ser analisadas de forma desprovida de viés.

É necessário se colocar no lugar das pessoas que praticam essas condutas, visando criar empatia e entendimento desses comportamentos, viabilizando assim uma análise mais precisa. Objetividade também representa apresentar cenários gerados por suas análises com indicações claras de qual caminho seguir, desviando-se da conduta de alguns profissionais que elaboram alternativas com probabilidade idêntica de ocorrer, que não direcionam o cliente para lugar algum.

Sharp (2009) e Clark (2010) também destacam que uma intensa curiosidade, motivada por uma vontade de entender tudo a sua volta, é um dos fatores críticos de sucesso para um bom profissional de IC. Curiosidade para aprender sobre temas que aparentemente não têm qualquer relação com suas áreas de especialidade. Conhecimentos sobre as diversas culturas e suas economias, tradições militares, doutrinas religiosas e políticas e filosofia dão ao profissional de IC competências diferenciadas em sua carreira. Ter uma visão histórica e de

longo prazo é essencial para fazer previsões sobre cultura, governo, indústria, sistemas e tecnologia. Não é possível compreender o estado presente de uma organização e nem prever sua evolução e seu comportamento sem o entendimento do que aconteceu em sua história. Outro fator de grande relevância conforme Sharp (2009) e Clark (2010) é a habilidade de trabalhar em equipe, visando criar uma rede de colaboração interna e externa a organização. Trabalho em equipe é um tema tratado por vasta literatura disponível afirma Clark (2010), o que em poucas palavras pode ser descrito pela colaboração, confiança mútua, coesão, comunicação, modelos mentais e estruturas de conhecimento similares compartilhadas por um grupo. Quando este tema é contextualizado para o processo de IC, primeiro é preciso se envolver com os clientes na definição do problema. Em seguida na análise, é preciso identificar em conjunto as possíveis soluções e as restrições impostas para cada alternativa, bem como administrar os egos envolvidos quando da escolha das diretrizes para decisão. Este processo é cíclico até se encontrar uma solução aceitável pelo grupo envolvido.

Gilad (2004) quando fala de sinais antecipados, chama atenção para as duas características cognitivas mais críticas que promovem o sucesso do profissional de IC. Primeiro a capacidade de síntese que dá a este profissional a visão das partes e do todo e que possibilita juntar várias peças desconexas de um quebra-cabeça ou de um objetivo de inteligência em uma figura estratégica geradora de vários out puts de IC. Segundo a integridade, mesmo considerando que alguns experts reivindicam ser um traço de personalidade. Gilad (2004, p. 249) diz que “integridade é uma escolha baseada em crenças e valores”. Ver a realidade e colocar os fatos como eles realmente são, carece de coragem e de honestidade e é desta forma que a IC precisa atuar para melhor contribuir no PD.

IC e PD também são permeados por características do ser humano que ainda não foram abordadas e que têm uma significativa parcela de contribuição, neste caso fala-se da intuição, da cognição e dos modelos mentais. Conforme Klein (1998, p. 31) “intuição depende da utilização da experiência para reconhecer padrões que indicam as principais dinâmicas de uma situação”. O mesmo autor também retrata que a intuição não tem uma boa reputação e mesmo os tomadores de decisão mais experientes não se sentem confortáveis em dizer que utilizaram um processo que parece ser tão acidental e involuntário.

No entanto estudos feitos nos EUA por Klein (1998) com bombeiros, enfermeiras e oficiais da marinha em situações críticas, atestam a utilização da intuição no PD. Nestes momentos foi identificada existência de uma percepção extra-sensorial, um sexto sentido que os guia a tomar decisões que eles mesmos não se lembram qual processo utilizaram. Conclui-se que o problema é que quando a intuição é usada no PD, não ficam registros na memória sobre como o processo foi realizado e isto gera dificuldades para as pessoas explicarem como as decisões foram tomadas. Skinner (2009) de outra forma descreve que:

a intuição é um julgamento ou uma crença que nos orienta sobre o que fazer e é baseada em nossas informações e modelos mentais, que são integrados de uma maneira que podemos entender (SKINNER, 2009, p. 23).

Sharp (2009) comenta que intuição e experiência são inputs valiosos no PD, entretanto é importante balancear o processo com fatos e informações sólidas. O maior problema gerado pela intuição e pela experiência é que elas são construídas com base no passado e nem sempre estas formas de pensar se aplicam em situações semelhantes no ambiente de negócios atual submetido a constantes mudanças. Sharp (2009) afirma que:

a experiência tem demonstrado para nós e nossos clientes que a crença em dados ou informações, combinada com uma exagerada confiança em intuição, experiência e suposições não é igual a inteligência. De fato é mais provável resultar em decisões pobres e custosas (SHARP, 2009, p. 90).

Cognição conforme Crandall, Klein e Hoffman (2006, p. 131) é “a forma como as pessoas pensam”. Os mesmos autores comentam que as pessoas normalmente têm vários objetivos, às vezes bem ou mal definidos e que precisam ser priorizados. Buscar alcançar os objetivos traçados só pode acontecer depois de uma reflexão sobre exatamente o que cada um representa e qual seu nível de importância, atividades que são eminentemente cognitivas. Existem alguns fatores que têm forte impacto sobre a forma de pensar das pessoas como maturidade, incerteza sobre dados relevantes, nível de mudança do ambiente analisado, pressão de tempo, importância das consequências, ferramentas e recursos de suporte disponíveis e regras e procedimentos que precisam ser seguidos. Todos estes aspectos somados promovem maior clareza sobre como a cognição interfere na IC e no PD.

Kahaner (1997, p. 101) descreve que um modelo mental “em duas palavras, é um problema de noções preconcebidas”. No entanto Crandall, Klein e Hoffman (2006) relatam que os modelos mentais não são fórmulas prontas para uso quando uma situação é reconhecida, eles são

ativamente formados e alterados à medida que um conjunto novo de dados é percebido. Com base em suas pesquisas, Klein (1998, p. 152) reporta que “experts conseguem ver dentro de eventos e objetos”.

Ele relata que estes profissionais têm modelos mentais como atividades devem acontecer, como devem ser coordenadas equipes de trabalho e como equipamentos podem funcionar. Estes mesmos modelos os levam a perceber o que está ocorrendo dentro do esperado ou não. Sempre que estes profissionais têm modelos mentais definidos para uma determinada atividade, eles são capazes de identificar, aglutinar e adaptar subatividades que vão gerar o resultado esperado. Klein (1998) registra que:

experts também tem modelos mentais como equipamentos. [...] Eles sabem o

suficiente sobre como seus equipamentos funcionam para interpretar o que eles estão lhes dizendo. Eles também sabem quando seus equipamentos os estão enganando (KLEIN, 1998, p.153).