Aldo Rossi

Programas de IC nem sempre funcionam bem. Kahaner (1997) afirma que empresas como Motorola e Procter & Gamble já deram vários tropeços até chegar a uma fórmula de sucesso. O mesmo autor (1997) relata que os problemas mais comuns podem ser agrupados pela similaridade de seus aspectos. A falta de apoio e envolvimento da alta direção nos programas de IC são as maiores causas do seu insucesso. Projetos desta natureza precisam de recursos e de tempo para dar resultados, fatos que indicam a necessidade de um apoio contínuo e duradouro. Experiências curtas em fazer IC nas organizações sempre dão resultados negativos. Outra perspectiva que é destacada é a falta de um foco nos programas e nas atividades de IC. Demandas amplas de informações sobre diversos mercados ou concorrentes por exemplo, não promovem bons resultados e não dão chance as equipes de IC de apresentar seu maior potencial. Os profissionais que elaboram os projetos de IC precisam receber demandas com um propósito específico, o qual normalmente suporta um plano tático ou estratégico.

O excesso de foco na coleta de informações também faz parte do grupo de problemas apresentados. Muitos profissionais de IC caem na armadilha de dar muita ênfase à pesquisa de

determinadas informações. Procurar um dado ou uma informação muito peculiar pode não agregar tanto valor ao processo, bem como pode demandar mais tempo que o necessário, atrasando as outras etapas do ciclo de inteligência. Problemas são causados também quando toda empresa não é envolvida nos processos de IC. Todos numa organização têm interações multivariadas e nestas podem surgir informações relevantes para o processo de IC. Confinar o entendimento e a participação deste processo somente na alta direção, só reduz as possibilidades de obtenção de informações que podem ser valiosas e que pode vir dos mais diversos níveis hierárquicos.

Kahaner (1997) ainda evidencia que não estabelecer normas éticas de conduta, também promove problemas nos projetos de IC. Muitos pensam que IC é a mesma coisa que espionagem e a falta de um normativo que indique o que é certo e o que é errado pode arruinar um programa desta natureza. Muitos executivos de alto nível não entendem que 90% das informações de uma empresa podem ser obtidas de forma legal e ética e que IC não é espionagem industrial e a única forma de solucionar estar questão é com educação e formação de cultura.

Somam-se às perspectivas relacionadas anteriormente, o ritmo assustador de crescimento dos negócios, afirma ainda o mesmo autor (1997). Comparações feitas entre tecnologias, métodos e processos do passado com o que é usado atualmente, promovem conclusões sobre o quanto o mundo corporativo anda cada vez mais veloz. Para uma realidade onde é preciso tomar decisões mais rápidas e em maior quantidade, a solução para esse novo ritmo de atividades empresariais ainda não tem uma direção certa. Reforça o ponto de vista anterior o excesso de dados, informações e relatórios gerados pelas organizações. Pior que ter pouca informação é ter informações demais, o que não significa que é a situação mais desejada. Para a condução dos negócios os tomadores de decisão precisam de muitas informações, mas somente isso não é o suficiente. Quando se fala em IC não é propósito abordar somente a coleta das informações, é preciso saber que o ciclo de inteligência envolve também analisar, filtrar e identificar o que de fato é relevante.

Utilizando-se de outra perspectiva de análise para identificar os problemas que afetam o processo de IC, Bernhardt (1999) comenta que existem quatro fatores que geram dificuldades. O primeiro aspecto é a falta de dedicação dos profissionais de IC em compreender o que o cliente quer, como, onde e por que ele vai usar as demandas identificadas. Identificar bem o

objetivo de inteligência e desenvolver o produto certo é um passo importante no sucesso do processo de IC. O segundo aspecto é a diferença entre as características pessoais e profissionais dos tomadores de decisão e dos profissionais de IC, principalmente pelos papéis que exercem. Para sanar esta problemática é preciso que a unidade de IC tenha um gestor com credibilidade e presença perante a gerência sênior da organização, o qual estará intervindo sempre nas leituras de mercado trazidas pelos gestores e na realidade dos fatos.

Bernhardt (1999) relaciona que o terceiro aspecto importante, é a necessidade de existir um estreito relacionamento entre os profissionais de IC e a gerência sênior da organização. IC tem de estar perto o suficiente da gestão, do planejamento e das operações, que possuem todas as diretrizes do negócio e longe o necessário para não perder a objetividade e a integridade nas avaliações. O quarto e último aspecto citado pelo mesmo autor (1999) é a falta de conexão entre a forma e a linguagem de transmitir as análises pelos profissionais de IC para o nível de gestão. Para gerar valor IC precisa utilizar uma forma de comunicação que seja objetiva, organizada e inteligível pelos seus usuários. O que mais importa é que a inteligência faça a diferença na agenda e nas prioridades da empresa.

Visando fazer um contraponto com os aspectos problemáticos da IC, este autor decidiu trazer o que Herring (2006) aponta como as características necessárias para um programa de classe mundial. Esta tratativa tem o propósito de complementar o que vem sendo relatado para o aprimoramento desta metodologia. Dez são as características que geram destaque e sem ordem de prioridade, a primeira é ter uma equipe de gestão sênior que seja conhecedora das operações e dos produtos e serviços que podem ser gerados por IC. A segunda é ter no comando da operação de IC, um executivo escolhido na gerência estratégica da organização e que seja merecedor de confiança. A terceira é o entendimento da empresa de que IC é uma atividade legítima e necessária na atual competição global e que se tornou parte da cultura e do sucesso dos negócios.

Dando seguimento as características citadas por Herring (2006), a quarta é que as operações de IC devem ser planejadas e executadas para alcançar as necessidades da equipe de gestão. A quinta é que existe a necessidade de um código de conduta ética, normalmente baseado no código geral de conduta da empresa, visando minimizar os efeitos de conflitos de interesse, éticos e legais. A sexta é a aquisição proativa de dados e informações, utilizando-se de fontes primárias e secundárias, as quais servirão para formar a base do processo de alertas

antecipados. Em seguida vem a sétima que é o processo de análise de inteligência, o qual desenvolverá insights e previsões que subsidiarão o corpo gestor com uma visão inteligível da posição competitiva atual e futura da empresa. Em oitava posição encontra-se nos programas mais avançados a condução de atividades de contrainteligência, que têm o objetivo de proteger o capital intelectual existente, bem como das ações de inteligência da concorrência. Na nona posição fica a busca sistêmica de suporte inovador de mecanismos de tecnologia da informação para gerir o programa, aprimorar e suportar melhor a coleta e a análise. Por fim ter uma equipe com a diversidade de integrantes adequada, que tenha dedicação pelo que faz e que inclua especialistas em coleta, análise e em serviços de informação.