Resmi Kurumlar Arasındaki Eşgüdüm Konusu

O debate acerca da cadeia de suprimento e da gestão da cadeia de suprimento tem assumido, ao longo dos últimos anos, um papel relevante nas discussões acadêmicas e de cunho prático relacionadas à gestão organizacional. De acordo com Cousins, Lawson e Squire (2006), nos últimos vinte anos o SCM tem recebido elevada atenção de estudiosos de uma variedade de disciplinas acadêmicas, que têm contribuído para o aprofundamento do conhecimento e do desenvolvimento teórico desta temática. Entretanto, parece haver pouco consenso acerca das bases conceituais e de metodologia de pesquisa do SCM, o que tem contribuído para a existência de lacunas na base de conhecimento desse campo (BURGESS; SINGH; KOROGLU, 2006). Desse modo, torna se importante discutir os diversos conceitos presentes na literatura, buscando se a adoção de um conceito único a ser seguido.

A gestão da cadeia de suprimento é definida como uma filosofia integrativa para gerenciar o fluxo total de um canal de distribuição, do fornecedor para o usuário final, o que significa uma maior coordenação de processos de negócios e atividades, tais como a gestão de estoques, não apenas entre poucos “pares” do canal, mas incluindo o canal como um todo (COOPER; ELLRAM, 1993). O SCM é visto como um “meio termo” entre sistemas completamente integrados verticalmente e aqueles cujos membros do canal operam de modo completamente independente. Observando se esse conceito, percebe se a semelhança entre o conceito de SCM e o conceito de estrutura híbrida de Williamson (1991), assim como entre o conceito de SCM e algumas características das redes de relações inter organizacionais (Thorelli, 1986; Grandori; Soda, 1995; Grandori, 1997).

De acordo com Lambert, Cooper e Pagh (1998), um conceito adequado de gestão da cadeia de suprimento é aquele desenvolvido em 1994 e modificado em 1998 pelos participantes do Fórum Global de Cadeia de Suprimento: SCM é a integração de processos chaves de negócios do usuário final até os fornecedores

originais, que provêem produtos, serviços e informações que adicionam valor para os consumidores e outros + " .

Tendo em vista as considerações supracitadas, percebe se que as características inerentes à gestão da cadeia de suprimento podem ser mais facilmente aplicadas quando se adota uma estrutura de governança híbrida (ver quadro 2.2) e, da mesma forma, quando se aplica o regime de parceria nos relacionamentos inter organizacionais na cadeia de suprimento.

Na visão de Cigolini, Cozzi e Perona (2004), a gestão da cadeia de suprimento leva as empresas a cooperar com o objetivo comum de aumentar as vendas e a lucratividade de toda a cadeia, mais do que competir por uma maior fatia do mercado ou por um lucro específico. Uma maior aceitação desse conceito tem levado a mudanças significativas nas maneiras de se fazer negócio.

Mentzer (2001) examinaram o fenômeno do SCM com maior atenção, buscando definir claramente o termo e o conceito, de modo a identificar os fatores que contribuem para uma efetiva gestão da cadeia de suprimento, e sugerir como a adoção de uma abordagem de SCM pode afetar a estratégia corporativa e a performance. Assim sendo, com base nas visões de diferentes autores, as definições de SCM foram classificadas em três categorias: uma filosofia de gestão, a implementação de uma filosofia de gestão, e um conjunto de processos de gestão.

O SCM como uma filosofia de gestão sugere que as fronteiras do SCM incluem não somente a logística, mas também todas as outras funções dentro da firma e da cadeia de suprimento que contribuem para criar valor e satisfação para o cliente. Esse enfoque do SCM possui as seguintes características (MENTZER , 2001):

1. Utiliza uma abordagem sistêmica para a visão da cadeia como um todo, bem como para gerenciar os fluxos e estoques de bens do fornecedor para o consumidor final;

2. Possui uma orientação estratégica voltada para esforços cooperativos para sincronizar e convergir as capacidades estratégicas e operacionais intra firma e inter firmas como um todo unificado e;

3. Adota o foco no cliente para criar fontes únicas e individualizadas de valor para o cliente, levando à sua satisfação.

Quando se considera o SCM como um conjunto de atividades para implementar uma filosofia de gestão, Mentzer (2001) destacam as seguintes atividades como necessárias, baseando se em trabalhos anteriores de vários

autores: comportamento integrado, para incorporar fornecedores e clientes; compartilhamento mútuo de informações; compartilhamento mútuo de riscos e recompensas; cooperação; o mesmo objetivo e o mesmo foco de servir o cliente; integração de processos e; parcerias para formar e manter relacionamentos de longo prazo. Por último, na abordagem do SCM como um conjunto de processos de gestão, Mentzer (2001) citam Lambert, Stock e Ellram (1998), propondo que, para a implementação bem sucedida do SCM, todas as firmas de uma cadeia de suprimento devem adotar uma visão de processos, na qual os processos tipicamente chaves incluem gestão do relacionamento com clientes, gestão do serviço ao cliente, gestão da demanda, gestão do fluxo de manufatura, compras, desenvolvimento de produtos, entre outros.

As diferentes maneiras pelas quais o SCM é conceitualmente formado foi também objeto de investigação de Burgess, Singh e Koroglu (2006), que identificaram quatro categorias diferentes: atividade (incluindo os casos em que o SCM foi descrito como uma função individual de um processo); processo (cadeia de atividades relacionadas); sistema (séries de processos relacionados; coleção de conceitos imprecisamente conectados; redes); e outros (um profundo nível de análise que inclui conceitos psicológicos, sociológicos e filosóficos). Essas quatro categorias podem ser vistas como uma escala que vai da perspectiva “micro” para a perspectiva “macro”.

Considerando as diferentes visões supracitadas do SCM, Mentzer (2001) chegam a uma definição bastante abrangente, na qual a gestão da cadeia de suprimento é considerada uma coordenação sistemática e estratégica das tradicionais funções dos negócios e das táticas entre essas funções, dentro de uma empresa particular e entre as firmas de uma cadeia de suprimento, com o propósito de melhorar a performance de longo prazo das firmas individuais e da cadeia de suprimento como um todo. É importante ressaltar que a coordenação inter funcional inclui o exame dos papéis da confiança, comprometimento, risco e dependência da viabilidade da coordenação e do compartilhamento funcionais internos. Por outro lado, a coordenação inter firmas inclui mudanças funcionais dentro da cadeia de suprimento, o papel dos vários tipos de provedores de serviços terceirizados, como os relacionamentos entre empresas devem ser gerenciados, e a viabilidade de diferentes estruturas de cadeia de suprimento. A figura 2.5 representa esse modelo de SCM.

Figura 2.5 Um Modelo de Gestão da Cadeia de Suprimento Fonte: Adaptado de Mentzer (2001).

Analisando se a definição supracitada e a figura 2.5, torna se relevante tecer alguns comentários. Em primeiro lugar, a definição de gestão da cadeia de suprimento, que inicialmente era fortemente associado à função logística, apresenta um escopo ampliado, incluindo todas as funções intra firmas e inter firmas que contribuem para a agregação de valor ao consumidor final. Desse modo, fica claro o papel estratégico da gestão da cadeia de suprimento e a necessidade de coordenação inter funcional e de coordenação inter firmas. Em segundo lugar, é mostrado que um dos principais objetivos da gestão da cadeia de suprimento, ao adicionar valor ao cliente e satisfazê lo, é propiciar vantagem competitiva das firmas individuais e da cadeia como um todo. Assim sendo, ressalta se a necessidade de se estabelecer ligações entre teorias sobre vantagem competitiva e SCM, o que constitui um dos objetivos desse trabalho, com o uso da visão relacional. Por último, o modelo apresenta também uma visão ampliada da cadeia de suprimento, ressaltando a importância de se visualizar o ambiente competitivo global, do papel dos provedores de serviços terceirizados, e da estruturação de relacionamentos inter organizacionais condizentes com as necessidades e objetivos da cadeia de suprimento. '# ( *" (! '?9%( $ ( / (Confiança, Comprometimento , Risco, Dependência, Comportamentos) Marketing Vendas Pesquisa e Desenvolvimento Previsões Produção Compras Logística Sistemas de Informações '# ( *" (! '?9$'

(Mudança funcional, Provedores de Serviços Terceirizados, Gestão de Relacionamentos, Estruturas da Cadeia de Suprimento

/%. # # $ # %&'$ (! Produtos Serviços Informação Recursos Financeiros Demanda Previsões )$ (! / ) / # $ # %&'$ (!

Fornecedor do Fornecedor ↔ Fornecedor ↔ Firma Focal ↔ Cliente ↔ Cliente do Cliente

Satisfação do Cliente, Valor, Lucratividade , Vantagem Competitiva

Quando se pretende avançar na construção da base conceitual de um campo de estudo, é importante que os diferentes conceitos sejam agrupados em construtos. Segundo Cooper e Schindler (2003, p. 53), “em pesquisa na área de ciências sociais, um construto é uma imagem ou idéia inventada especificamente para uma determinada pesquisa e/ou criação de teoria”. Os construtos são construídos ao se combinar os conceitos mais simples, especialmente quando a idéia ou imagem que se pretende transmitir não está diretamente sujeita à observação (COOPER; SCHINDLER, 2003).

Sabendo se da variedade de conceitos e abordagens associadas à gestão da cadeia de suprimento, parece evidente a necessidade de se definir construtos, que permitam, por conseguinte, a definição de variáveis associadas aos principais pressupostos do SCM. Na análise de Burgess, Singh e Koroglu (2006), para o campo de estudo do SCM, não parece haver um consenso em relação a um conjunto de construtos comuns.

Nesse sentido, Chen e Paulraj (2004) desenvolveram um modelo de pesquisa para o SCM, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento de construtos de SCM, a partir de um conjunto inicial de medidas operacionais. A figura 2.6 apresenta o referido modelo.

Figura 2.6 Um Modelo de Pesquisa de Gestão da Cadeia de Suprimento Fonte: Adaptado de Chen e Paulraj (2004).

O modelo apresentado na figura 2.6 considera como antecedentes críticos à gestão da cadeia de suprimento os seguintes construtos (CHEN; PAULRAJ, 2004):

Incerteza Ambiental Foco no Cliente Suporte da Alta Gestão Prioridades Competitivas Tecnologia da Informação Compra Estratégica Performance do Fornecedor Performance do Comprador Estrutura da Rede de Suprimento Integração Logística

Relações Comprador Fornecedor Redução da base de fornecimento Relações de longo prazo

• _{Incerteza ambiental → Construto formulado com base na incerteza do} fornecimento (atendimento às necessidades, entrega de produtos com qualidade), incerteza da demanda (variações na demanda, variações nas necessidades de fornecimento) e incerteza da tecnologia (velocidade da mudança tecnológica, impacto das mudanças tecnológicas na competitividade);

• _{Foco no cliente → Construto formulado com base na importância dada} para os clientes na execução do planejamento estratégico, iniciativas de qualidade, customização de produtos e responsabilidade;

• Suporte da alta gestão → Construto caracterizado em termos do tempo e dos recursos com os quais a alta gestão contribui para a compra estratégica e desenvolvimento dos relacionamentos com os fornecedores; • Prioridades competitivas → Construto formulado com base nos critérios

competitivos: qualidade, flexibilidade, inovação, velocidade, tempo e fidelidade;

• Compra estratégica → Construto que inclui a proatividade da função compra, a sua contribuição para o sucesso da firma e a gestão estratégica dos relacionamentos com os fornecedores;

• Tecnologia da informação → Os indicadores desse construto são conceitualizados para denotar a presença de transações eletrônicas e comunicação de várias formas entre os parceiros da cadeia de suprimento.

Esses antecedentes críticos influenciam a adoção ou não dos pressupostos da gestão da cadeia de suprimento, os quais, por sua vez, estão diretamente relacionados a como se estrutura a cadeia de suprimento, como se dá a integração logística entre as firmas e quais as características dos relacionamentos entre comprador e fornecedor (díade). Consoante Chen e Paulraj (2004), o construto estrutura da rede de suprimento reflete uma relação estrutural entre os membros da cadeia de suprimento não baseada em poder, com grande coordenação inter firmas e com a presença de sistemas sociais informais que se formam a partir da rede de relações. Já o construto integração logística pressupõe a integração da função logística dos vários parceiros da cadeia de suprimento.

Tendo em vista o papel da tecnologia da informação como antecedente crítico para a adoção do SCM, torna se importante destacar algumas ferramentas de TI que

têm sido utilizadas pelas empresas e tornado se fundamentais para a consolidação do papel relevante da TI, entre as quais se destacam os sistemas de planejamento

das necessidades de materiais (MRP – , - !), a troca

eletrônica de informações (EDI – ' " ! ) e o estoque

gerenciado pelo fornecedor (VMI – ! #).

O sistema MRP permite que as empresas calculem quanto de cada tipo de material é necessário e em que momento, utilizando para tal os pedidos existentes em carteira ou as previsões de demanda dos produtos. A partir dessas informações, o MRP necessita também do plano mestre de produção, da lista de materiais (ficha técnica do produto), das informações relativas ao estoque de produtos, componentes e materiais, bem como dos de compra e fabricação, para que seja possível calcular as necessidades líquidas de cada um dos materiais que compõem o produto (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

De acordo com Ballou (2006), o EDI configura se como um link eletrônico exclusivo entre os computadores de compradores e vendedores, constituindo uma comunicação segura, mas que exige equipamento e acesso a linhas de transmissão exclusivas.

Segundo Chopra e Meindl (2003), com o uso do VMI, os fornecedores ficam responsáveis por todas as decisões acerca dos estoques de produtos do comprador, assumindo o controle da decisão de ressuprimento. Para tal, o comprador necessita compartilhar informações sobre a demanda de seus produtos com os fornecedores.

Observa se que o principal elemento utilizado por Chen e Paulraj (2004) para caracterizar o SCM é constituído pelas relações entre compradores e fornecedores que, por sua vez, podem ser representadas por cinco construtos:

• Redução da base de fornecedores → Esse construto inclui indicadores relacionados à quantidade (reduzida) de fornecedores;

• Relações de longo prazo → Construto operacionalizado para envolver as iniciativas tomadas pelas firmas compradoras para encorajar o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo com os fornecedores; • _{Comunicação → Esse construto pressupõe fluxos de comunicação e}

• _{Equipes inter funcionais → Construto operacionalizado para definir os} esforços realizados para utilizar equipes do comprador envolvidas com o fornecedor;

• Envolvimento do fornecedor → Construto baseado no envolvimento do fornecedor nos processos de projeto e planejamento.

Por último, o modelo apresentado por Chen e Paulraj (2004) considera que a adoção dos pressupostos do SCM supracitados tem impacto nas performances do fornecedor e do comprador. Os construtos relacionados à performance consideram a performance operacional do fornecedor, medida em termos de qualidade, custo, velocidade, entrega e rapidez de resposta; a performance operacional do comprador, especialmente com relação à performance baseada em tempo, que possui como dimensões chaves a velocidade de entrega, o tempo para desenvolvimento de produtos, a confiabilidade do produto e o de produção; e a performance financeira do comprador, cujos indicadores podem ser o retorno sobre o investimento, o lucro, o valor presente e a renda líquida.

Percebe se que o modelo apresentado por Chen e Paulraj (2004) apresenta uma rica contribuição para a operacionalização e a medição de diversos aspectos inerentes ao SCM, a partir da utilização das diversas variáveis introduzidas para a medição dos constructos. Entretanto, esse modelo utiliza como unidade de análise a díade entre comprador (firma focal) e seus fornecedores de 1ª camada. Esse modelo poderia ter sua unidade de análise entendida, a partir da incorporação, pelo menos, dos clientes da firma focal, que também constitui uma díade, na unidade de análise.

Considerando que há uma ausência de consenso com relação a um conjunto comum de construtos do SCM, Burgess, Singh e Koroglu (2006) utilizam o trabalho de Chen e Paulraj (2004) e outros trabalhos para definir sete construtos relacionados à gestão da cadeia de suprimento: (i) liderança, que deve capturar a natureza estratégica do SCM e a necessidade do envolvimento proativo da alta gestão; (ii) relacionamentos intra organizacionais, que foca sobre a natureza e o tipo das associações econômicas e sociais entre os + " , dentro das organizações; (iii) relacionamentos inter organizacionais, que foca sobre a natureza e o tipo das associações econômicas e sociais entre os + " , entre as organizações; (iv) logística, que descreve as questões associadas com o movimento de materiais dentro e entre as organizações de uma cadeia de suprimento; (v) orientação para

melhoria dos processos, que aborda os arranjos processuais que facilitam as interações dentro e entre as organizações, com a visão de melhoria contínua; (vi) sistemas de informação, que inclui aspectos de comunicação dentro e entre as organizações e; (vii) resultados do negócio, que busca capturar os impactos da adoção do SCM na performance organizacional.

Para fins deste trabalho, foi definido um modelo de análise, contemplando os construtos e variáveis relacionadas ao SCM a serem utilizadas, modelo este detalhado no tópico 2.6.

Com relação ao uso atual do conceito de gestão da cadeia de suprimento, Ballou (2007) apresenta algumas conclusões importantes que servem para se ter uma idéia mais geral sobre o tema: (i) o SCM está interessado no aproveitamento das oportunidades relacionadas com a gestão do fluxo de produtos e de processos funcionais e entre membros da cadeia de suprimento; (ii) a logística é agora vista como um subconjunto do SCM; (iii) compras e gestão da produção estão agora incluídos dentro do escopo do SCM; (iv) muitas áreas funcionais da firma estão abrangidas pelo SCM, o que pode ser perigoso, pois uma visão muito ampla pode fazer com que o SCM perca sua identidade e seu foco; (v) apesar do SCM promover a coordenação, a integração, a formação de relacionamentos e a colaboração através de toda a cadeia de suprimento, isso atualmente tem ocorrido em grau limitado, geralmente entre as firmas e seus fornecedores de 1º nível.

A colaboração e a coordenação serão os elementos chave para que sejam alcançados os benefícios do SCM. Quando ambos os parceiros que se relacionam numa cadeia de suprimento obtêm ganhos semelhantes devido a suas ações de cooperação, os benefícios ficam mais próximos de serem conseguidos e o relacionamento permanece intacto. A colaboração entre os membros da cadeia é o coração do SCM e a chave de seu sucesso futuro (BALLOU, 2007). Isso requer: (1) o compartilhamento de informações e espírito de cooperação; (2) sistemas de informação com fronteiras estendidas; (3) métricas inter organizacionais; (4) métodos para identificação dos benefícios e; (5) maneiras de compartilhar os possíveis danos da cooperação.

Apesar das dificuldades inerentes à implementação de todos os pressupostos da gestão da cadeia de suprimento, o que tem constituído uma barreira para sua aplicação nas empresas, alguns teóricos têm buscado desenvolver melhor a temática, até como meio de buscar uma maior facilidade de internalização do

conceito nos ambientes organizacional e inter organizacional, destacando algumas tendências no SCM.

As maiores mudanças relacionadas ao SCM no futuro próximo são enumeradas por Ballou (2007):

• Uma estratégia de geração de receita para a cadeia de suprimento será tão importante quanto uma estratégia para redução de custos;

• _{Os benefícios da expansão das fronteiras organizacionais do SCM podem} ser fáceis para identificar, mas serão difíceis de realizar;

• A coordenação e a colaboração, em conjunto com a confiança, serão os elementos mais importantes para a realização das oportunidades de expansão das fronteiras organizacionais;

• O compartilhamento de informações entre os membros da cadeia deve continuar com o avanço das tecnologias, podendo ser chamado coordenação, compromisso e cooperação;

• _{A necessidade de utilização de métricas para identificar os benefícios da} cadeia de suprimento;

• Os métodos para o compartilhamento dos benefícios necessitam de melhor definição e refinamento.

Aumentando o escopo de impacto das tendências, Bowersox, Closs e Cooper (2000) relacionam as chamadas mega tendências que mudarão as bases dos relacionamentos de negócios, bem como promoverão a gestão do valor adicionado, com grande relevância para o SCM, quais sejam: (a) a colaboração será a mais estratégica habilidade nas cadeias de suprimento estendidas; (b) serviço e suporte irão se tornar mais importantes do que o próprio produto fornecido; (c) as empresas irão prover suas capacidades de prestação de serviços para uma melhor adaptação a ambientes turbulentos e; (d) ativos e funções que não fazem parte do centro do valor de entrega serão abstraídos.

Levando em consideração os aspectos anteriormente discutidos, percebe se que, apesar de ainda haver pouco consenso nas bases teóricas e metodológicas aplicadas ao estudo do SCM, alguns esforços estão sendo realizados no meio acadêmico, no sentido de trazer novas abordagens teóricas para a gestão da cadeia de suprimento. Cousins, Lawson e Squire (2006) citam, por exemplo, o uso de algumas teorias, tais como a economia dos custos de transação e a visão baseada

em recursos, cada uma utilizando suas próprias “lentes’, buscando analisar e explicar as atividades das firmas relacionadas ao suprimento. Entretanto, Halldorsson (2007) acreditam que existe a carência de uma base teórica sócio econômica que pode ser utilizada para explanar e entender o arranjo inter