Rüşvet

A presente seção faz considerações sobre os dados coletados nas empresas, expostos acima. Neste ponto, são analisadas as metodologias no levantamento dos dados com os clientes em sua forma dinâmica, seguindo a ideia de Barrett e Stanley (1999) que dizem que o processo de “Briefing” dinâmico significa que as necessidades dos clientes são progressivamente capturadas e traduzidas.

Visando potencializar esta análise, são comentados alguns aspectos sobre o processo de projeto nas empresas, assim como os empecilhos comuns para o processo de “Briefing”, dentre os quais podemos destacar: falta de planejamento para a atividade

e falta de metodologia específica (GONTIJO, 2009), além de normas e leis que controlam os agentes envolvidos quanto à compatibilidade de suas necessidades com a legislação (SVETOFT, 2006).

Relativamente às empresas estudadas, o que as difere são suas metodologias de trabalho, como organizam seu processo de projetos e a atividade de “Briefing”. Sobre esta última, no quesito de coleta de dados, todas as empresas possuem documentos para registro das informações referentes às necessidades dos clientes, porém não apresentam padronização para a atividade. Conforme Gontijo (2009), isso ocorre porque essa padronização depende da organização do processo de projetos na empresa, mas tais processos são usualmente não planejados e fragmentados, com foco somente no produto final e com supervisão do próprio arquiteto. Esse aspecto, na verdade, foi detectado através da caracterização das empresas, tendo sido verificado que cinco das seis empresas apresentaram problemas em seu processo de projeto, coincidindo, pois, com a tese do estudo mencionado.

Em algumas empresas, além do desenvolvimento de projetos, os agentes também fazem o acompanhamento de obras e gerenciamento das mesmas, sendo perceptível, pois, a existência daquilo que diz Gontijo (2009) quando menciona a alta intensidade de trabalho nas empresas de projeto devido à sobrecarga de atividades para serem realizadas.

Há um destaque da atividade de gerenciamento de obras pela empresa A, já a atividade de acompanhamento de obras é destacada nas empresas B, D, E e F. A atividade de consultoria, a seu turno, pode ser notada nas empresas A e C, pois as arquitetas apresentam um perfil especializado em orçamentos e controle de obras, bem como em construção civil (nos aspectos que abordam projetos específicos, tais como paisagismo, luminotécnico, elétrico, hidráulico), respectivamente.

Em relação ao tipo de empreendimento, a ocorrência de projetos residenciais unifamiliares é expressiva em empresas de pequeno porte, como as que participaram da pesquisa, mas estas, como visto, também trabalham com outros tipos de empreendimento, não se restringindo a uma tipologia de clientes e produtos finais.

Em relação ao perfil dos clientes de todas essas empresas, é analisada a ligação essencial que existe entre o “Briefing” e o perfil dos mesmos. Notando-se a diversidade de clientes, é feita uma categorização e consequente análise para cada tipologia, iniciando pelos clientes pessoa física que necessitam de um projeto de imóvel residencial e que por vezes não valorizam a atividade de “Briefing”. Em função desse

descaso, não conseguem ter a noção da complexidade da atividade projetual, implicando a falta de empenho no detalhamento do “Briefing”, que, por sua vez, fica incompleto; mas o cliente continua a crer que seja fácil e rápido realizar alterações no projeto. Esses clientes por vezes estabelecem muitos detalhes para as soluções de projeto, fazendo com que as definições requisitadas contradigam a boa prática e a própria criatividade dos arquitetos.

Além do mais, alguns desses clientes demonstram dificuldades ao traduzir as expectativas em edificações de projeto, motivo pelo qual surge com ainda mais vigor a especial importância de os arquitetos valorizarem a atividade de “Briefing”.

Escritórios como os abordados neste trabalho precisam de procedimentos tácitos, não formalizados, para a realização do Programa de Necessidades. Procedimentos esses que sejam suficientemente flexíveis para poder tratar com clientes diversificados (pessoas físicas, clientes corporativos, institucionais).

Ademais, mesmo o que, à primeira vista, pode ser visto como um obste ao bom uso do “Briefing”, pode facilitar o contato com os clientes. A esse respeito, vale destacar que o fato de um escritório realizar o gerenciamento de obras em conjunto com o desenvolvimento de projetos – situação apontada como nociva por Gontijo (2009) – pode implicar a inserção de perspectivas interessantes na atividade de “Briefing”. Por exemplo, podem tais empreendimentos definir com o cliente aspectos associados à velocidade da obra e o impacto no processo de projeto, bem como o tipo de acabamento que vai ser utilizado; elementos que podem ser definidos no decorrer do processo de projeto.

Quando o arquiteto desenvolve o projeto e executa o gerenciamento da obra, fica mais fácil conduzir um “Briefing” dinâmico, na medida em que um mesmo agente centraliza e aplica todas as informações ao longo do desenvolvimento do projeto.

Clientes corporativos que conhecem bem o processo de projeto e valorizam a atividade de “Briefing” normalmente participam mais ativamente dessa etapa e, em alguns casos, acabam impondo uma série de requisitos durante a atividade, sem a necessidade de questionamentos do arquiteto. Porém, essa é uma eventualidade que a pesquisa verificou como pontual, motivo pelo qual não ingressou na análise dessa

situação. O número desse tipo de clientes é inferior em comparação com clientes pessoa física.

Quanto à questão envolvendo os clientes, o arquiteto necessita da colaboração do mesmo, pois existem informações que são importantes antes de iniciar o processo de projeto, assim como há aquelas que são importantes durante o processo, para definir aspectos projetuais ou para que o cliente aprove soluções estabelecidas. Esse último aspecto não se refere aos dados de “Briefing”, mas de interação entre projetista e cliente na busca de melhores soluções de projeto, razão pela qual os profissionais que conduzem as empresas estudadas realizam essa prática mesmo sem padronização junto ao “Briefing”.

Quanto ao fluxograma de atividades de projeto, as empresas A, B, C, D e F apresentaram suas atividades não formalizadas, mas com rotinas consolidadas. A empresa E, todavia, constitui uma exceção: essa empresa possui organograma de atividades formalizado com pouca variabilidade, o que pode ser resultado de estratégia de mercado ou de algum cliente específico.

Em termos de abrangência, as empresas A, B, C e D atuam em nível estadual e municipal; já as empresas E e F atuam em escala nacional apesar de seu porte. Entretanto, no exercício dessas atividades, necessitam de mecanismos de ação fora de seu contexto imediato. A maioria das empresas apresenta um período de atuação superior a 3 anos.

Quanto à atividade de “Briefing”, as empresas A, B, C e D não possuem um sistema formal e reconhecido, assim como nas demais etapas do processo de projetos. Essa atividade importante, nas etapas iniciais de projeto é tratada de forma simplificada, sem controle formal de dados e documentos, como se pôde concluir durante as entrevistas junto às empresas estudadas. Os profissionais envolvidos nos encontros da pesquisa mencionam também que os problemas que dificultam o sucesso da atividade de “Briefing” são justamente a ausência de diretrizes para a condução das reuniões com os clientes e de formulários em que fosse possível coletar as necessidades dos contratantes dos serviços de forma detalhada.

Em algumas das empresas, o “Briefing” vai se definindo aos poucos e o fato de haver em média três reuniões para que as definições dos dados sejam delineadas

demonstra que o método que os arquitetos utilizam para a atividade ainda não é objetivo o bastante para diminuir o número de reuniões com o intuito de obter uma coleta de dados eficiente. A padronização aliada à flexibilidade dos documentos de “Briefing” seria uma alternativa para que muitas perguntas fossem respondidas logo na primeira reunião, facilitando o trabalho do arquiteto.

Ademais, o processo de “Briefing” nas empresas estudadas contribui também para a definição do escopo de trabalho. Isso se dá porque, ao mesmo tempo que surgem os dados, é possível definir o contrato utilizado nos escritórios. No entanto, como visto, o documento de “Briefing” nesses empreendimentos ainda é pouco desenvolvido, o que implica não ser possível garantir que não haja dúvidas na elaboração do mesmo.

No geral, nota-se uma necessidade de complementação do documento de “Briefing” quanto às necessidades específicas do projeto. Os documentos técnicos na fase de concepção são variáveis, pois complementam a geração de ideias, cotações e negociações, gerando um volume de resultados parciais de projeto.

Os problemas detectados para essa atividade envolvem principalmente a falta de padronização da mesma e a ineficiência de coleta dos dados para a concepção do projeto. A empresa E menciona também como problema a dificuldade que um integrante da equipe de projetos tem ao tentar conduzir uma reunião com o cliente baseado no documento de “Briefing”, pois aquele agente não consegue coletar todas as informações necessárias, sendo primordial a experiência do profissional para captar os dados que farão falta na etapa de concepção do projeto.

Em todas as empresas estudadas, os arquitetos que conduzem as reuniões redigem notas durante as mesmas, porém somente dois dos empreendimentos analisados possuem atas de reunião. Mesmo que de maneira informal, essas atas servem como um método de aprovação, pelo cliente, das decisões tomadas no momento da reunião. A partir das notas que são elaboradas, as demais empresas – que não se valem dessa metodologia de manter atas – acabam tornando as aprovações do cliente um empecilho para o processo de projetos, pois aumentam o período de espera para que se progrida para as próximas etapas do processo.

Outro elemento importante que foi observado possui natureza contratual. Nota-se que os tópicos abordados nos contratos de prestação de serviços pelas empresas estudadas tratam do objeto a ser projetado, da responsabilidade técnica do contratado, dos prazos, pagamentos, rescisão de contrato, das obrigações do contratante e do contratado.

O aspecto comercial nessas empresas compreende desde a elaboração de estudos iniciais de projeto até uma proposta consolidada que é formulada pelos arquitetos titulares das mesmas. Esse procedimento objetiva situar a equipe relativamente ao produto final, no que tange ao custo gerado pelas soluções de projeto propostas.

A partir do fechamento do contrato, os arquitetos partem para a obtenção de todos os dados necessários à concepção do projeto; são, então, propostas as reuniões iniciais com os clientes. Seguindo as atividades correspondentes ao processo de projetos, os arquitetos realizam uma listagem de definições de projeto, pois, com base nela, norteiam as primeiras reuniões com os clientes, a fim de coletarem as informações necessárias para a concepção do projeto.