Bir organizasyonda Alt Sigma uygulamalarnn baarl olabilmesi için proje seçimi ve uygulamalarnda dikkat edilmesi gereken özellikler aadaki gibidir (Köse, 2009: 55),
x Baarl bir proje ilk olarak kurum hedeflerinde belirgin ve ölçülebilen bir iyiletirme salamaldr. Daha açkças müteriler, proje öncesi ve sonrasnda iletme yapsnda belirgin bir fark olduunu hissetmelidir.
x Proje sonucu saysal verilerle ölçülebilmelidir. Proje sonucunda elde edilen deimelerin somut bir ölçümleme ile ölçülebilmesi, dier çalanlar tarafndan kabul görmesi proje sonuçlar açsndan önemli olacaktr.
x Proje sonucunda finansal kazançlar olmaldr. Firmalar için önemli olan projelerin, önemli bir parasal karl olmaldr.
x Projelerde veriler kolayca toplanabilmelidir. Baz projelerde veri toplama zaman yava ve uzun süreli olabilmektedir. Özellikle ilk Alt Sigma projelerinde eitim ile birlikte proje yapan Kara Kuak adaylar için veri toplamann zor olaca projeleri vermemekte yarar vardr.
x Kara Kuak adaylarnn kendi projelerini seçmelerine müsaade edilmelidir. Ancak adaylarn kendileri için seçecei projelerin, irketin stratejik hedeflerine uygun olmasna dikkat edilmelidir.
x Projelerin irket amaç ve hedeflerine hizmet etmesi salanmaldr. Bu durum salanamazsa hem kaynaklarn boa harcanmasna hem de stratejik hedeflerden uzaklamaya neden olacaktr.
2.3.1. Pareto Öncelik ndeksiyle Projelerin Seçimi
yiletirme faaliyetlerini sürdüren takm liderleri, proje seçimi safhasnda kendilerini birçok projenin içinde bulurlar. Pareto Öncelik ndeksi (PPI), bu projelerin önem derecesine göre sralanmasnda kullanlan pratik bir yöntemdir. PPI, aadaki gibi hesaplanr (Juran ve Gryna, 1993: 49),
ZAMANI TAMAMLANMA x MALIYET OLASILIGI BASARI x KAZANCLAR PPI (2. 1)
PPI deeri, baar olaslyla ve yatrmlarn geri dönüüyle doru orantl olarak artmaktadr. Girdiler, üphesiz ki, tahmini miktarlardr ve sonuçlar tamamyla girdilerin doru olmasna baldr. Farkl projelerin PPI deerleri hesap edilerek, bu projelerin karlatrlmas kolaylkla yaplabilir. Tablo 14, be ayr projenin PPI deerlerini göstermektedir (Pyzdek, 2003: 200).
Tablo 14: Pareto Öncelik ndeksinin Gösterimi
Proje No Kazanç (1000$) Olaslk Maliyet (1000$) Zaman (yl) PPI 1 70 0.7 25 0.75 2.61 2 50 0.9 20 1.00 2.25 3 150 0.9 75 2.00 0.90 4 250 0.5 75 1.50 1.11 5 90 0.7 30 1.50 1.40 Kaynak: Pyzdek, 2003: 200.
Her bir projenin PPI indeksleri incelendii zaman, öncelikli olarak 1 numaral projenin seçilerek mevcut kaynaklarn bu proje için kullanlmas gerektii ve daha sonra 2 numaral projenin seçilebilecei görülür. PPI her zaman bu kadar açk ve kolay bir sralama yapmamz salamayabilir. Bir veya daha fazla proje benzer PPI’lere sahipse, seçim dier kriterler dikkate alnarak verilmelidir.
2.3.2. Fizibilite Analizi Yaparak Projelerin Seçimi
Fizibilite analizi, nitel ve nicel analizlerin birleiminden oluur. Saysal deerlendirme dahilindeki nicel veriler, tüm projenin skoru hesaplanrken kullanlr. Bir dereceye kadar nitel ve kiiye özeldir. Çünkü durum hakkndaki açklama, olaslklar, maliyetler ve taahhütler için yorumlama gerektirir.
Saylar (arlklar, skorlar, projelerin kabul edilebilir süreleri, sabit maliyetler, vb), Thomas Pyzdek’in The Six Sigma Project Planner kitabnda yazd, deneyimleri sonucunda edindii kiisel yarglardr. Her bir kriter için ölçek aral, 0 ile 9 arasnda ve arlklar toplam 1,00’dir. Böylece bir proje için en yüksek arlkl deer 9’dur. Skorlar 9’a bölüp 100 ile çarparak, yüzdelik deerlere dönütürülebilir. Örnein; 9 skoru, %100, 7,2 skoru %80 olur (Pyzdek, 2003: 8).
Tablo 15: Alt Sigma Projelerinde Fizibilite Analizi
Projenin Ad: Proje No :
Kara Kuak: Uzman Kara Kuak:
Arlklandrlm Proje Puan: Deerlendirme Tarihi:
Kriter Puan Arlk Arlklandrlm
Puan
1.Sponsorluk 0.23
2.Kazançlar (temel lehdarlarn belirlenmesi) 2.1.D Müteriler: 2.1.1. Müteri Tatmini 2.1.2. Kalite yiletirme (CTQ) 2.2. Paydalar 2.2.1. Finansal Getiriler
2.2.2. Çevrim Süresini Ksaltma 2.2.3. Gelirlerin Artrlmas 2.3.ç Müteriler: 2.3.1.Çalanlarn Memnuniyeti 2.4.Dierleri(tedarikçi,çevre.. vb.) Genel kazanç puan 0.19
3.Takm dndaki kaynaklarn uygunluu
0.16
4.Kara kuan mesaisiyle ilgili kapsam 0.12
5.Çkt 0.09
6.Tamamlanma zaman 0.09
7.Takm Üyelii 0.07
8.Proje Beyan 0.03
9.Alt sigma yaklamnn deeri 0.02 TOPLAM (arlklandrlm sütun
toplam)
1.00
Kaynak: Pyzdek, 2003: 9.
Aada, Alt Sigma proje deerlendirmesinin 9 lkesinin nasl puanlanaca tablolar halinde tanmlanmtr. Bu tablolar, Thomas Pyzdek’in The Six Sigma Project Planner ve The Six Sigma Handbook kitablarndan yararlanlarak yazlmtr.
Tablo 16: Sponsorluk
Puan Açklama
9
Ba sponsorun tanmlanmas, sorumluluklarnn belirlenmesi ve sponsorluun süresinin belirlenmesi ve programlanmas
3
Ba sponsorun tanmlanmas, sorumluluklarnn belirlenmesi ve sponsorluun süresinin belirlenmesi, fakat süresinin
programlanmamas
1 Proje beyannamesini kabul eden gönüllü ba sponsorun tanmlanmas
0 Ba sponsorun tanmlanmam ya da sponsorun proje beyannamesini kabul etmemesi
Tablo 17: D Müteriler için Müteri tatmini
Puan Açklama
9 Tüm müterilerin tatmininde önemli ve istatistiksel olarak anlamllk artar.
3 Müterilerin büyük bir ksmnn tatmininde önemli ve istatistiksel olarak anlamllk artar.
1 Müterilerin belirli bir ksmnn tatmininde önemli ve istatistiksel olarak anlamllk artar.
0 Müteri tatmini belirsizdir veya etkisi yoktur.
Tablo 18: D Müteriler için Kalite yiletirme (CTQ) Puan Açklama
9 Kritik kalite özelliklerindeki iyileme, 10 kat veya daha büyüktür. 5 Kritik kalite özelliklerindeki iyileme 5 veya 10 kat arasndadr. 3 Kritik kalite özelliklerindeki iyileme 2 veya 5 kat arasndadr. 1 Kritik kalite özelliklerindeki iyileme, istatistiksel olarak
anlamldr fakat 2 kattan azdr.
Tablo 19: Finansal Getiriler
Puan Açklama
9 Net tasarruflar $500K’dan fazladr. Yatrmn geri dönüümü mükemmeldir.
5 Net tasarruflar $150K ile $500K arasndadr. Yatrmn geri dönüümü mükemmeldir.
3 Net tasarruflar $50K ile $150K arasndadr. Yatrmn geri dönüümü iyidir.
1 Net tasarruflar en azndan $50K dr ve Yatrmn geri dönüümü, kabul edilebilir bir seviyededir.
0 Projeler finansal getiri salamak içindir fakat net tasarruf $50K’dan az dr yada Finansal getiri belirsizdir.
Tablo 20: Çevrim Süresini Ksaltma
Puan Açklama
9 Çevrim süresinin ksaltlmasyla, $500K’dan fazla gelir salanr. ROI, mükemmeldir.
5 Çevrim süresinin ksaltlmasyla, $150K ile $500K arasnda gelir salanr. ROI, mükemmeldir.
3 Çevrim süresinin ksaltlmasyla $50K ile $150K arasnda gelir salanr. ROI, iyidir.
1 ROI, kabul edilebilir bir seviyededir.
0
Projelerdeki çevrim süresi ksaltlmasyla $50K’dan az tasarruf olumaktadr. Çevrim süresinde yaplan iyiletirmelerden salanan finansal getiriler belirsizdir.
ROI, (Return on investment) Yatrmn Geri Dönüümünü ifade eder.
Tablo 21: Gelirlerin Artrlmas
Puan Açklama
9 Gelirlerdeki artlar anlamldr, ROI mükemmeldir. 3 Gelirlerdeki artlar makuldür, ROI iyidir.
1 Gelirlerdeki artlar kabul edilebilir bir düzeydedir. ROI kabul edilebilir.
Tablo 22: Çalanlarn Memnuniyeti
Puan Açklama
9 Tüm çalanlarn memnuniyeti veya sadakatinde, önemli ve istatistiksel olarak anlamllk art vardr.
3 Çalanlarn büyük bir ksmnn memnuniyetinde önemli ve istatistiksel olarak anlamllk art vardr.
1 Çalanlarn belirli bir ksmnn memnuniyetinde önemli ve istatistiksel olarak anlamllk art vardr.
0 Çalan memnuniyeti belirsizdir veya yoktur.
Tablo 23: Dier Paydalarn Belirlenmesi (Tedarikçi, Çevre, …vb)
Puan Açklama
9 5
3
1
0 Belirsiz ya da var olmayan kazanç.
Tablo 24: Takm Dndaki Dier Kaynaklarn Elde Edilebilirlii
Puan Açklama
9 htiyaç duyulan kaynaklara, ihtiyaç olutuunda ulala bilmelidir. 3 htiyaç duyulan kaynaklara, snrl ya da düük öncelikte eriim. 1 üpheli kaynak durumu
0 Kaynaklar uygun deil ya da kaynaklara eriim ar derecede kstl.
Tablo 25: Kara Kuan Mesaisiyle lgili Kapsam
Puan Açklama
9 Proje geri dönü miktar, istenilen gelir miktarn oldukça aar. 3 Proje geri dönü miktar, istenilen gelir miktarn aar.
1 Proje geri dönü miktar, istenilen gelir miktaryla neredeyse eittir. 0 Proje geri dönü miktar, istenilen gelir miktarna uygun deildir.
stenilen gelir miktar aadaki gibi hesaplana bilir,
(1) Proje süresi(ay)
(2) Kara Kuan ihtiyaç duyduu zaman oran (0- 1 arasnda)
(3) Baar olasl (0- 1 arasnda) ise,
stenilen Gelir Miktar = $83,333 x (1) x (2) / (3) = $ (2. 2)
Not: Bir siyah kuaktan beklenen getiri $1 Milyon / yl’dr.
Tablo 26: Çkt
Puan Açklama
9 Yeni ya da gelitirilmi süreç, ürün ve hizmet; açkça ve tamamyla tanmlanmtr.
3 Yeni ya da gelitirilmi süreç, ürün ve hizmet; tanmlanmtr.
0 Çkt kötü bir ekilde ya da yanl bir ekilde tanmlanmtr. Örnein, çkt; bir süreç haritas olarak tanmlanmtr.
Tablo 27: Tamamlanma Zaman
Puan Açklama
9 Sonuçlar, 3 aydan önce gerçeklemektedir. 3 Sonuçlar, 3-6 ay arasnda gerçeklemektedir. 1 Sonuçlar, 7 -12 ayda gerçeklemektedir.
0 Sonuçlar, 12 aydan fazla bir zamanda gerçeklemektedir.
Tablo 28: Takm Üyelii
Puan Açklama
9 Doru takm üyeleri, takma eklenmitir ve çalma taahhütleri programlanmtr.
3 Doru takm üyeleri, takma eklenmitir fakat çalma taahhütleri programlanmamtr.
1 Doru takm üyeleri, takma eklenmitir.
0 Doru takm üyeleri, takma eklenmemitir ya da proje için çalmaya müsait deillerdir.
Tablo 29: Proje Beyan
Puan Açklama
9
Proje beyanndaki bütün maddeler tamamlanm ve kabul edilmitir. Çkt ile proje aktiviteleri arasndaki balant açk ve anlalrdr.
3 Proje beyan küçük düzeltmelerle kabul edilebilir.
0 Proje beyan, büyük bir revizyondan geçmelidir.
Tablo 30: Alt Sigma Yaklamnn Deeri (DMAIC ya da Edeeri)
Puan Açklama
9
Alt sigma yaklam, projenin baars için gereklidir. Baar için, kara kuak/yeil kuak’n yeteneklerine ve deneyimlerine ihtiyaç vardr.
3 Alt sigma yaklam yardmc niteliktedir fakat zaruri deildir. Kara kuak/yeil kuak yetenek seti, uygulanabilir.
0 Alt sigma yaklamnn faydas, gözle görülmez. Spesifik kara kuak/yeil kuak yetenekleri gerekli deildir.
2.3.3. Yatrmn Geri Dönü Orann Bularak Projelerin Seçimi
Birçok yatrmn ardndaki itici güç, firma kaynaklarnn bugünkü kullanmnn ya da sarfiyatnn gelecekte salayaca finansal karlardr. Proje eer balangçta ve sonda kaynaklara yapt yatrm belli bir süre sonunda geri alabiliyorsa onaylanacaktr. Günümüzün rekabetçi dünyasnda yatrm karlarn en büyük etkileyen etken bu suretle ortaya çkan kazanç- maliyet hesaplardr. Proje Yöneticisi bunu göz önüne alarak kendisine verilen projenin gerçekletirmeye deer olup olmadndan emin olmaldr (http://muratsevgi.blogspot.com, 28. 12. 2010)
Alt sigma yöneticisi, kazanç- maliyet hesaplarn finans bölümündeki uzmanlarla beraber yapmaldr. Çünkü finans bölümü kazanç- maliyet tahminlemesini Alt Sigma bölümüne göre daha gerçekçi yapar. En iyi yaklam,
projeye dahil olan bölümlerden alnan destekle beraber, finans bölümünün kazanç- maliyet analizini yapmasn salamaktr (Pyzdek, 2003:189).
Gelir tahminleri konservatif bir anlayla yaplr. Yani çalanlarn morallerinin gelitirilmesi ya da müteri memnuniyeti gibi maddi olmayan aktifler dikkate alnmaz. Bu yaklam genellikle mevcut sürecin maliyetini dikkate alr ve gelitirilen yeni sürecin maliyeti ile karlatrr. Tavsiye edilen yaklamda ise, her bir hatann ya da problemin maliyeti hesaplanr, böylece toplam hatalarn ya da problemlerin maliyeti tahmin edilir ve elde edilecek finansal getirinin boyutu ortaya çkar. Buda bize projenin maliyeti ile yatrmn geri dönü zamann karlatrmamz salar (Pyzdek, 2003: 20). Yatrmn geri dönü zaman (ROI) aadaki gibi hesaplanr (Friedlob ve Plewa, 1996: 5),
ROI = Kazanç / Yatrm (2. 3)
Örneimizde ki Alt Sigma projesi, bir çar merkezindeki müteri veri tabannn kalitesini arttrmakla ilgilidir. Her bir müteri telefonunda görevli, veri taban içindeki müteri kaydna bakar ve bilgilerin içeriklerini onaylar. Veri tabannda ki kaytlarn % 11 inin doru olmad tahmin edilmektedir ve çalan tarafndan dikkat edilmesi gerekmektedir. Sadece direkt maliyetler dikkate alndnda, ROI aadaki gibi hesaplanr,
Tablo 31: Yatrmn Geri Dönü Zamannn Hesaplanmas
Bir yldaki arama says 1.300.000 Veri tabannn düzeltilmesi için
ortalama süre
30 saniye ( 0. 5 dakika )
Her bir dakikann maliyeti $1.75
Frsatn boyutu 1.75x0.5x1.300.000x0.11=$125.125
Projenin tahmini maliyeti $ 25.000. Ek bir iletim masrafnn olaca beklenmemektedir.
Tahmin edilen gelime Hatalar %90 azaltmak ve yanl kaytlar %1.1 e getirmek
Yaplacak tasarruf 125. 125- 12.512,50 = $ 112.612,50
Tamamlanma süresi 4 Ay
Yatrmn ilk ylda geri dönüümü 3x ( 112.615,50 / 25.000 ) x 100 = %1351
2.3.4. Kalite Fonksiyon Yaylmn Kullanarak Projelerin Seçimi
Çada bir yönetim modeli olan kalite fonksiyon yaylm (KFY) - (Quality Function Deployment - QFD) müteri odakl bir planlama sürecidir (Özveri ve Türksever, 2006: 234). Kalite fonksiyon yaylm müteri beklentilerini karlamak için kullanlabilecek bir planlama yöntemidir. Tasarm ve üretime sistematik bir destek salar. Kalite fonksiyon yaylmn doru uygulayan bir firma, kalite ile üretkenlii artrrken, maliyet ile ürün gelitirme süresini azaltabilir. Kalite fonksiyon yaylm, müterinin sesi olarak da tanmlanan, müteri beklentileri ve ihtiyaçlar üzerine odaklanan bir yaklamdr (Chien ve Su, 2003: 346). QFD tekniinin kullanlarak proje seçimi konusu, Thomas Pyzdek’in The Six Sigma Project Planner kitabndan tercüme yaplarak aadaki gibi anlatlmtr.
VOC, müteri odak gruplar, röportajlar, anketler vb. faaliyetlerle örenilir. süreçleri ve müterinin alglad deer arasndaki balant da kalite fonksiyon yaylm (QFD) yoluyla salanr. Alt Sigma projeleriyle, üst yönetimin stratejik hedefleri arasnda bir kopukluun olmas bir problem oluturur. “Stratejik yaylm matrisi” paydalarn memnuniyeti, stratejiler ve metrikler arasndaki balanty gösteren basit haritalardr. Stratejik yaylm matrisinin anlalr olmas için ekil 28 örnek olarak gösterilmitir.
Strateji yaylm matrisinin gelitirilmesi için izlenen süreç öyledir:
1. Stratejiler ve metrikler için bir matris yaratlmas
2. Her strateji ve her metrik arasndaki ilikinin gücünün belirlenmesi 3. Metriin göreceli önemini gösteren arln hesaplanmas
ekil 28: Stratejik Yaylm Matrisi
METRKLER
STRATEJK MATRS SIRALAMASI
Yeni Ür ün Tant mlar Yeni Kaynaklardan Gelir Müteri ilikile ri
Ar-ge yaylm Zaman Envanter Miktar Hzl Se
rvis Yeni Ürün Geli rleri Hzl Dat m Ürün levsellii
Bölge Skoru (Sat
r Toplam
)
Verimlilik V 9
Finansal
Performans Gelir Art V V G W V 31
Operasyonel Mükemmellik V V 18 Müteri likileri G V G 11 Müteri Deer i Ürün Özellikleri V V V 27 novasyon V V V V G 37 Müteri Yönetimi Süreçleri V W 12 Operasyonlar ve Lojistik V V V 27 çsel Süreçl erin Mükemmellii Mevzuata Uygunluk 0 Çalanlarn Yetkinlikleri W W G G 8 Teknoloji V V V G V 37 STRATEJLER Örenme ve Büyüme irket Kültürü W V 12
Kriter Performans Hedefi
Kriter Puan 36 34 28 24 27 22 20 19 19
Satrlar stratejileri (ulamak istediklerimizi), sütunlar gösterge metriklerini (stratejileri ve ilerlemenin izlenmesini nasl ilevsel hale getirebileceimiz) oluturacak ekilde bir matris yaplr. Bu farkl tasarlamalar ile oluturulan tipik bir ne-nasl QFD matrisidir. Her hücrede (satr ve sütunlarn kesiimi), satr ve sütun arasndaki ilikinin derecesini belirten bir sembol koyulur. Arlklar ve semboller tablo 32’de gösterilmektedir.
Tablo 32: liki Derecelerinin Arlklar ve Sembolleri
liki Derecesi Arlk Sembol
Güçlü 9 V
Orta 3 W
Zayf 1 G
Kaynak: Pyzdek, 2003: 171.
Her hücre için ilikiler belirlendikten sonra, her satr için puanlar hesaplanr. Satrdaki arlklar toplanarak, bölge skoru (Satr Toplam) hücresine yazlr. Ayn ekilde her bir sütunun arlklar toplanarak Kriter Puan bulunur. Kriter puan en yüksek ilk 4 metrik seçilerek, yönetimin bu metriklere odaklanmas salanr. Seçilen 4 metrik ile irketin departmansal destek stratejileri ilikilendirilerek ikinci seviye matrisi oluturulur. ekil 29 ikinci seviye matrisine örnek olmas amacyla aadaki gibi gösterilmitir.
ekil 29’da bulunan Kriter puan sütunu ekil 28’de bulunan deerlerdir. Her bir sütundaki puan bulmak için, her bir satrn arlk deerleri ile ilgili kriter puan çarplr ve sonuçlar toplanr. Satrlar QFD’deki “Neler” bölümünü, sütunlar üç departmann stratejilerini uygulamak için nasl plan yapacan göstermektedir. “Ne” ve “Nasl” arasndaki iliki ekil 29’da tanmlanmtr.
ekil 29: kinci Seviye Matrisi
DEPARTMANLAR
Mühendislik Üretim Pazarlama
Operasyonlarn Yaylm
Hzl Prototip
Gelitirmek
Eski Dizayn Desteklerini
n Az alt lmas Tasarm Döngü Sü resini Gelitirmek Ürünlerde Üret imin Artt rlmas Ürün Çeitlili in in Artt rlmas Deien Müteri htiyaçlarn n Karlanmas Pazardaki Geri Dönü Oran n n Gelitirilmesi Yeni Ürünler çin He de f Paza rlar Belirlemek Kriter Perfor mans Hedefi Kriter Puan Yeni Ürün Tantmlar V W V V G W V 36 Yeni Kaynaklardan Gelir V V W W V G V 34 Müteri ilikileri V 28 METRKLER Ar-ge yaylm Zaman W V V W 24 Göreceli Skor 0.18 0.08 0.22 0.11 0.04 0.19 0.01 0.16 Puan 702 324 846 426 138 738 34 630 Kaynak: Pyzdek, 2003: 171.
ekil 30’da departman planlarnn 6 sigma projeleriyle balantsn kuran QFD matrisi, üçüncü seviye matrisi olarak gösterilmitir. Satrlar departman planlardr. Üçüncü matrisin basit ve daha etkili olmas için en yüksek puan alan planlar seçilmitir. Üç siyah kuaa ait sekiz proje, matriste sütun olarak gösterilmitir.
ekil 30: Üçüncü Seviye Matrisi
Kara Kuak
Mike L Lori S Nguyet
Projelerin Yaylm Pim üretim kap asitesi Müteri gereks iniml eri ve müh. g ereksin im leri BP hata larn n azal tlm as Prototipler in azaltlmas Tedar
ikçi çevrim zaman
Müteri teklif za man nn azaltlm Müteri ikayetleri nin azaltlmas Parça say mla rnn azaltl mas
Göreceli Skor Hedef Puan
Hzl Prototip Gelitirmek W V G W 0.18 16 Mühendislik Tasarm Döngü Süresini Gelitirmek V W V V 0.22 30 Üretim Ürünlerde Üretimin Arttrlmas G W W V V 0.11 25 Deien Müteri htiyaçlarnn Karlanmas W G V V 0.19 22 Departmanlar Pazarlama
Yeni Ürünler çin Hedef Pazarlar
Belirlemek 0.16
0
Proje Etki Puan 0
3.20 0.99 3.93 1.36 1.71 1.71 3.51
Kaynak: Pyzdek, 2003: 173.
“Hedef puan” adn alan en sadaki sütun satrdaki iliki derecelerinin arlklar toplamndan olumaktadr. Proje etki puan, sütundaki arlk deerlerinin, ilgili satrdaki göreceli skor ile çarplmasyla elde edilen saylarn toplamna eittir. Proje etki puanlar, hangi stratejinin proje üzerindeki etkisinin en yüksek olduunu görmek için büyüklüklerine göre sralanr. Puan en yüksek olan proje uygulanmak üzere seçilir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
PROJE SEÇM TEKNKLERNN ÖZEL BR HASTANEDE UYGULANMASI
Bir bütün olarak hastane süreç yaklamyla tanmlanabildii gibi, hastane içindeki çeitli hizmet birimlerinde birer alt süreç olarak tanmlanabilmektedir. Çünkü hastanedeki her hizmet biriminin hastane ilevlerinin yürütülmesine katks olan alt ilevleri ve bu alt ilevleri gerçekletirmek üzere bir araya getirilerek organize edilmi elemanlar ve kaynaklar bulunmaktadr. Ayrca, hastanenin esas ilevi olan hasta tedavisi faaliyetlerini yürüten elemanlar topluluu da ''hasta tedavi sistemi'' olarak ele alnabilmektedir. Hastanedeki tbbi ve hemirelik hizmetlerini yürüten salk personeli ile bir ksm destekleyici personel bu sistemin elemanlarn oluturmaktadr. Hastanedeki dier alt süreçler ise bu sistemin ileyiini kolaylatran ve iyiletiren süreçler olmaktadr. Bu ksmda salk sektöründe faaliyet gösteren bir hastanede tezin teorik ksmnda anlatlan proje seçim tekniklerinin uygulamas ele alnacaktr.
3.1. LETME LE LGL GENEL BLGLER
Uygulamamz gerçekletirdiimiz özel hastane, 2007 ylnda zmir’de kurulmutur. Faaliyet gösterdii ilçenin, 2007 yl saymna göre toplam nüfusu 109.291 kiidir ve metropol ilçelerden biridir. Söz konusu özel hastanenin dnda, ilçede faaliyet gösteren 3 tp merkezi daha vardr. Bu tp merkezleri, uygulamann yapld hastanenin sahip olduu hasta saysna ve teknik olanaklara sahip deillerdir.
Merkezimizin bünyesinde 95 çalan bulunmaktadr. ç hastalklar, kadn hastalklar ve doum, çocuk sal ve hastalklar, kulak burun boaz, fizik tedavi ve rehabilitasyon, ortopedi, genel cerrahi, üroloji, nöroloji, göz hastalklar, di sal ve hastalklar olmak üzere toplam on bir poliklinik ve acil servis bölümü ile hizmet vermektedir. leri düzey teknolojik donanma sahip radyoloji ve laboratuar birimlerine sahiptir. Merkezin u anda devlet ve özel sigorta firmalaryla anlamas vardr. Merkez günde ortalama be yüz kiiye hizmet vermektedir.