A segunda abordagem que será trabalhada também foi publicada no Brasil em 2003 e está direcionada para a formação das competências gerencias. Ao se fazer um paralelo da conceituação inicial de competências com o foco do trabalho, pode-se dizer que as competências gerencias são os conhecimentos, habilidades e atitudes que os gestores têm (ou deveriam ter) e que agregam valor para a organização e para eles também. Esta segunda parte do trabalho será desenvolvida com base no modelo proposto por Robert Quinn, Sue Faerman, Michael Thompson e Michael McGrath, o qual será apresentado de forma resumida a seguir.
A proposta destes autores é baseada em uma evolução histórica do papel dos gestores, partindo do pressuposto que todos os papéis demandados ao longo do tempo têm sua importância até hoje. A matriz que representa o modelo é primeiramente composta por quatro modelos de gestão, citados a seguir conforme a
evolução histórica; modelo das metas racionais, dos processos internos, das relações humanas e dos sistemas abertos. Pode-se perceber que os modelos apresentados têm relação direta com as Teorias das Organizações e sua evolução histórica, o que permite trabalhar os termos gestores e administradores como sinônimos. Outro aspecto importante é que os quadrantes são formados em função das seguintes variáveis: no eixo vertical, a flexibilidade e o controle; já no eixo horizontal, os ambientes interno e externo. A figura abaixo representa a síntese do modelo.
Quadro 1.6 – Quadro de valores competitivos
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Fonte: Adaptado de Quinn, 2003, p. 14.
Na abordagem de Quinn, cada modelo ou quadrante tem dois papéis a ele relacionados, ou seja, dentro do modelo das metas racionais, por exemplo, encontram-se dois papéis que o formam, são eles: papel do diretor e do produtor. Os autores intitulam o modelo como quadro de valores competitivos, pois alegam que os critérios de cada modelo parecem, a princípio, transmitir idéias conflitantes. Certamente, trata-se de mensagens até mesmo antagônicas, porém, a dinâmica do mercado atual e a necessidade de gestores cada vez mais completos e adaptáveis
geram a busca por um perfil antagônico, são pessoas que precisam ser flexíveis, mas capazes de manter o controle e que tenham visão no ambiente interno e externo. O quadro que segue apresentará as competências relacionadas a cada um dos papéis que formam o modelo.
Quadro 1.7 – Os oito papéis e suas respectivas competências-chave
Papel de mentor 1. Compreensão de si mesmo e dos outros 2. Comunicação eficaz
3. Desenvolvimento dos empregados Papel de facilitador 1. Construção de equipes
2. Uso do processo decisório participativo 3. Administração de conflitos
Papel de monitor 1. Monitoramento do desempenho individual
2. Gerenciamento do desempenho e processos coletivos
3. Análise de informações com pensamento crítico Papel de coordenador 1. Gerenciamento de projetos
2. Planejamento do trabalho 3. Gerenciamento multidisciplinar
Papel de diretor 1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão 2. Estabelecimento de metas e objetivos
3. Planejamento e organização Papel de produtor 1. Trabalho produtivo
2. Fomento a um ambiente de trabalho produtivo 3. Gerenciamento do tempo e do estresse
Papel de negociador 1. Construção e manutenção de uma base de poder 2. Negociação de acordos e compromissos
3. Apresentação de idéias Papel de inovador 1. Convívio com a mudança
2. Pensamento criativo
3. Gerenciamento da mudança
Fonte: Adaptado de Quinn, 2003, p. 25.
Como foi visto, cada modelo é formado por dois papéis e, além disso, a cada papel são atribuídas três competências gerenciais. O modelo das metas racionais
está no quadrante que foca o ambiente externo e o controle, sendo formado pelo papel de diretor, o qual tem as seguintes competências: desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento de metas e objetivos, planejamento e organização; e pelo papel do produtor, com tais competências: produtividade do trabalho, fomento a um ambiente de trabalho produtivo, gerenciamento do tempo e do estresse.
O modelo de processos internos também tem foco no controle, porém está voltado para o ambiente interno da organização. Esse modelo é composto pelo papel do coordenador, que por sua vez é formado pelas seguintes competências: gerenciamento de projetos, planejamento do trabalho, gerenciamento multidisciplinar; e pelo papel do monitor, com as competências: monitoramento do desempenho individual, gerenciamento do desempenho e processos coletivos, análise de informações com pensamento crítico.
Já o modelo das relações humanas não está mais relacionado ao controle, e sim à flexibilidade, mas, assim como o modelo dos processos internos, também tem foco no ambiente interno. Esse modelo é formado pelo papel do facilitador, o qual é composto pelas seguintes competências: constituição de equipes, uso de um processo decisório participativo, gerenciamento de conflitos; e pelo papel do mentor, com tais competências: compreensão de si próprio e dos outros, comunicação eficaz, desenvolvimento dos empregados.
Por último tem o modelo dos sistemas abertos, que está relacionado à flexibilidade e ao ambiente externo. Os papéis que formam esse modelo são o de inovador, com as seguintes competências: convívio com a mudança, pensamento criativo, gerenciamento da mudança; e o de negociador, com as competências: constituição e manutenção de uma base de poder, negociação de acordos e compromissos e apresentação de idéias.
De acordo com Quinn, os melhores gestores serão aqueles capazes de desenvolver um certo grau de cada uma das competências de todos os papéis, pois segundo o autor “à medida que aumentamos o número de modelos por nós
empregados para avaliar uma situação, ampliamos nosso leque de escolhas e enriquecemos nossa complexidade cognitiva e comportamental” (QUINN, 2003, p.
A proposta deste trabalho é utilizar a abordagem acima apresentada como base para a outra parte da pesquisa, utilizando as competências definidas no modelo como as competências dos administradores. O trabalho não ficará restrito apenas a essas competências, mas utilizará a proposta de Robert Quinn como base para a parte da pesquisa que associa a questão das competências com o papel do administrador (gestor).