Ping

Como citado anteriormente, a implantação da metodologia foi dividida em duas fases com o total de dez etapas detalhadas a seguir.

PRIMEIRA FASE

ETAPA 01 - DEFINIÇÃO DA EQUIPE

A equipe responsável pela implementação do projeto de implantação do PCP foi formada por um dos gerentes de produção da fábrica, gerente este que possuía maior afinidade com a área em questão, gerenciando temporariamente uma equipe formada de três concludentes do curso de bacharelado em Engenharia de Produção e um de Administração de empresas, exercendo cargos de auxiliares de PCP. Semanas depois, a mesma equipe passou a ser dirigida por uma supervisora de PCP, que também acumulava o cargo de dirigente de Engenharia do Produto/Processo.

Com necessidade de pessoal, tal equipe viu-se reforçada por membros que realizavam informalmente a atividade de planejamento e controle da produção nas três fábricas da unidade em questão, agregando atividades que se tornaram necessárias controlar, após melhor conhecimento do processo.

Pode-se destacar nesta etapa, como fatores positivos o fato de que os integrantes desta equipe possuíam disponibilidade para tal tarefa, já que foram deslocados de suas atividades para se dedicarem tempo integral às novas atribuições, facilitando o levantamento de dados e adaptação à nova rotina de trabalho. Também como fator positivo tem-se a formação dos componentes da equipe, trazendo conhecimentos da universidade e alguma vivência no chão de fábrica do processo de manufatura da empresa.

ETAPA 02 - SENSIBILIZAÇÃO

Desde o principio, essa etapa não possuiu entraves à sua realização, já que tal projeto de mudança repercutiu positivamente entre os seus participantes de menor escalão, a motivação de atuar em outra área de conhecimento para a expansão de horizontes e a perspectiva de formalizar o processo de planejamento da empresa gerou bastante euforia entre os membros da equipe. Através de palestras e reuniões com exposição de vídeos e outros elementos multimídia, iniciou-se esta etapa.

A sensibilização por parte da alta administração da empresa também não foi problema, pois já era sabido que para obter maior competitividade no mercado, a empresa precisaria se reformular e atualizar-se quanto às metodologias de trabalho e sistematização do seu processo produtivo.

A possibilidade de melhoria na sistemática de trabalho também motivou as pessoas que não participaram diretamente desse processo de mudança. Para tal etapa, foram realizadas reuniões nas quais se discutiram o futuro da empresa com o novo setor e o novo sistema de informação.

Apesar da aceitação maciça por parte dos colaboradores da empresa, não se pode mensurar quantitativamente a efetividade de tal etapa, pois nela são considerados fatores intangíveis, como colaboração e motivação.

ETAPA 03 - NIVELAMENTO DO CONHECIMENTO

Para realização da etapa de nivelamento do conhecimento primeiramente foram realizadas reuniões expositivas sobre o que se tratava o projeto de implantação do PCP e do ERP, como o foco principal era o sistema que seria implantado na empresa, foram realizados dois treinamentos conceituais. O primeiro, com informações bem gerais sobre a área de atuação do sistema novo, o que ele iria realizar, que mudanças traria para a rotina de trabalho e que benefícios daria para a empresa com o empenho de todos. O segundo treinamento conceitual já foi

mais aplicado ao pessoal de linha de frente do projeto, formado pelas equipes que participariam diretamente do processo.

Especificamente no caso do PCP, os integrantes do grupo participaram de curso de nivelamento no SENAI-CE, com duração de 2 semanas. Os participantes tiveram as noções básicas necessárias para iniciar o processo de implantação, o curso teve como base o livro Manual de Planejamento e Controle da Produção do autor Dalvio Tubino. A etapa também serviu para melhorar o entrosamento dos membros, tornando a equipe mais coesa e desenvolta, preparando-a para as relações interpessoais que acontecem nas tarefas diárias.

Durante essa etapa, os membros também aprenderam mais sobre o funcionamento das fábricas como um todo e dos processos auxiliares ao processo produtivo, como desenvolvimento de produtos e compras. O conhecimento adquirido foi cambiado entre os membros da equipe, repassando aos colegas como reagiram a determinadas situações corriqueiras e como adaptar o método de trabalho a melhores práticas.

ETAPA 04 - CARACTERIZAÇÃO DO TIPO DE SISTEMA PRODUTIVO

Na etapa de caracterização do sistema produtivo da empresa, primeiramente foi identificado em qual sistema de produção ela se encontra, segundo as formas de classificação de Tubino (2009), classificando-se de acordo com o quadro 4:

Quadro 4 - Classificação do sistema produtivo da empresa Fonte: Adaptado de Tubino (2009)

A empresa trabalha com um alto grau de diversificação de seus produtos, em que utiliza lotes repetitivos de aproximadamente três mil peças por lote de cada

referência. A característica da sua programação é de produção empurrada, onde todos os setores de produção recebem o serviço do processo anterior mesmo sem haver a disponibilidade instantânea de processamento.

Nos setores de costura, pré-costura, acabamento e embalagem, as atividades são divididas em dois turnos de 430 minutos cada, ficando os setores de Corte e Customização (Bordado e Lavanderia) com carga de trabalho em três turnos de 430 minutos cada.

Os grupos de costura são divididos em famílias tecnológicas, limitadas pela restrição de quantidade de máquinas de determinada característica ou pela própria aptidão das costureiras em trabalhar com determinado tipo de confecção.

Trabalha-se com a emissão de cerca de 21 ordens de produção por dia, resultando na capacidade produtiva instalada das fábricas que é de 26,5 mil peças/dia no caso dos produtos derivados do índigo (calças, saias, bermudas e

shorts), 3,1 mil peças/dia dos produtos da linha social, 14 mil peças/dia dos produtos

de sarja e 10 mil peças/dia de camisaria.

ETAPAS 05 e 06 - CONDIÇÕES ESPECIAIS DO SISTEMA PRODUTIVO E LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES E ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL

A empresa estudada possui uma condição específica, por fazer parte de um grande grupo varejista nacional, a mesma possui um único cliente, que requisita mensalmente um portfólio de produtos em suas determinadas quantidades, fazendo com que toda produção mensal seja vendida, garantindo assim a receita da fabricação de seus produtos. Tal característica gera vantagens, como baixos níveis de estoque de produto acabado e a não necessidade de se fazer previsões de demanda, já que tudo fica a cargo do setor de vendas do grupo. Porém, também exige um maior rigor na qualidade dos produtos e maior auditoria dos processos, já que as relações entre cliente-produtor são bastante estreitas.

Um dos maiores problemas a ser resolvido com a implantação do PCP é a falta de material para fabricação de ordens de produção, pois existem erros entre a compra de materiais e produção diária. A situação que ocorre é que cada vez mais o ritmo de produção das fábricas vai ficando acelerado, gerando a necessidade maior de ordens de produção a serem produzidas por dia. Tal necessidade é barrada pela falta de matéria-prima para produção dessas ordens de produção, já que a confecção daquele item não era planejada para aquela data, acarretando em mudanças de materiais para confecção de um lote de peças ou fazendo com que a OP fique aguardando material para ser liberada.

Após a chegada desses materiais faltantes, as ordens paradas são liberadas, muitas vezes dificultando a programação da produção, devido às características semelhantes de confecção desses produtos, já que possuem mesma matéria-prima. Isto se reflete na produção, na qual ferramentas se tornam indisponíveis para uma grande quantidade de ordens de produção e a geração de grandes filas de espera de determinados processos, que passam muitos dias sem serviço e recebem todos de uma só vez (podendo ficar até semanas em uma fila), dada a necessidade de se concluir essas OPs atrasadas.

A alta variação dos roteiros produtivos é uma característica especial da empresa, mas não é privilégio dela, já que no segmento da moda as customizações das peças são muito corriqueiras, fazendo com que a maioria das referências a serem produzidas tenha o roteiro produtivo adaptado em relação ao roteiro padrão. Tal variação contribui com a incerteza no momento de se fazer um planejamento de capacidade da fábrica a médio prazo, já que os tempos de produção também variam bastante.

O foco da programação da produção é nas células de montagem das peças, assim no ato de programar, apenas é realizada uma análise fina das capacidades e necessidades em tais setores, fazendo com que os processos seguintes ao de costura sejam analisados ao grosso modo. Tal atitude, certas vezes, gera gargalos nos setores de acabamento e lavanderia. A implantação do PCP na empresa

provém também de uma necessidade se controlar estes setores, a fim de que com a análise carga/máquina se evite a geração desses acúmulos de produção.

ETAPA 07 - SIMPLIFICAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES

Durante esta etapa primeiramente foi realizada a divisão dos produtos em produtos representativos agrupados em classes de tempos, para isto foi feita uma seleção com os principais tipos de produtos confeccionados nas três fábricas, realizou-se um estudo de quais eram os tipos mais representativos quanto à forma e quantidade produzida por ano. No quadro 5 esta classificação pode ser melhor visualizada.

I1000 BOTTON VP BTA BORD CON S1000 BOTTON INF FEM SC C1000 CAMISA MANG CUR DEB/1/2 LUA SC I1002 BOTTON VP BTA STONE S1001 BOTTON INF FEM BORD CON C1002 BOTTON INF MAS COS ELAS SC I1009 BOTTON VP TINGIR S1002 BOTTON INF FEM BORD CON/LAS C1013 CAMISA MANGA CURTA KANE SC I1013 BOTTON MASC COS FALSO USED S1009 BOTTON MAS VP BOLS CHAPADO C1021 BOTTON INF/JUV USED

I2000 BOTTON MASC BASICO SILK S2000 BOTTON MAS COS ELAST CADARCO C2000 BOTTON INF FEM COS ELA SC I2012 BOTTON FEM BORD CON S2006 BOTTON CARG SILK C2014 CAMISA MANG LONGA 1/2 LUA SILK I2033 BOTTON FEM COS LAR SC S2009 BOTTON SOCIAL MASC SC C2017 BOTTON INF COS LARGO SC I2034 BOTTON MASC SC S2010 BOTTON INF MAS COS FALSO SILK C2029 BOTTON IN/JUV FEM BORD CON/LAS

I3000 BOTTON MASC CARGO BOR PT LAS S3000 BOTTON FEM COS ANAT BORD CON C3000 CAMISA MANG CURT DEB JOV SIL I3005 BOTTON COS ELASTICO RESIN S3005 BOTTON FEM COS LARGO SC C3008 BOTTON IN/JU MAS C DUP B PT LA I3010 BOTTON FEM COS ANAT BOR PAE S3011 BOTTON MAS CARG BOLS FOL B CON C3014 BOTTON INF/JUV MAS COS DUP PUI I3019 BOTTON MASC BOR CON S3014 BOTTON SOC FEM COS ANAT SC C3015 CAMISA MANG CURT DEB JOV SC

I4000 TOP FEM JEANS SC S4000 TOP FEM SARJA SC C4000 TOP INF/JU JEANS SC I4001 INTEIRO FEM JEANS SC S4001 TOP FEM SOCIAL SC C4001 INTEIRO INF/JU JEANS SC Classe I4 - Prod. Índigo tempo prod. > 19,64

min (tempo méd:21,32)

Classe S4 - Prod. Sarja/Social tempo prod. > 24,71 min (tempo méd:36,00)

Classe C4 - Prod. Camisaria/Indigo tempo prod. >20,92 min (tempo méd:22,55)

Classe I2 - Prod. Índigo tempo prod. 13,00 à 16,28 min (tempo méd:15,79)

Classe S2 - Prod. Sarja/Social tempo prod. 13,01 à 18,71min (tempo méd:16,80)

Classe C2 - Prod. Camisaria/Indigo tempo prod. 13,01 à 17,15min (tempo méd:16,34)

Classe I3 - Prod. Índigo tempo prod. 16,29 à 19,63 min (tempo méd:18,45)

Classe S3 - Prod. Sarja/Social tempo prod. 18,72 à 24,31min (tempo méd:22,24)

Classe C3 - Prod. Camisaria/Indigo tempo prod. 17,16 à 20,91min (tempo méd:19,03)

Produtos representativos

FÁBRICA 1

Produtos representativos

FÁBRICA 2

Produtos representativos

FÁBRICA 3

Classe I1 - Prod. Índigo tempo prod. < 13,00 min (tempo méd:13,00)

Classe S1 - Prod. Sarja/Social tempo prod. < 13,00 min (tempo méd:13,00)

Classe C1 - Prod. Camisaria/Indigo tempo prod. < 13,00 min (tempo méd:13,00)

Quadro 5 - Produtos representativos por fábrica Fonte: Autor

Realizada a atividade de dividir os produtos em produtos representativos e classes de tempo por famílias, foram iniciados os trabalhos nos roteiros de produção, apesar de bastante difundida, a idéia de roteiro de produção não era formalizada. Buscou-se então esta formalização, com levantamentos de todas as operações possíveis para cada tipo de atividade e seus tempos padrões. Foi constatado pelo setor de engenharia que apesar de já possuírem uma grande base de dados desses tempos padrões, grande parte deles estava defasada em comparação às três fábricas.

Além de serem levantados esses tempos e operações das atividades de costura, também foram analisadas e adicionadas ao banco de dados as operações com seus respectivos tempos padrões das outras atividades da fábrica, como lavanderia, bordado, silk e corte. De posse desses dados, foram feitos os roteiros padrões de cada tipo de produto representativo, com as operações e estágios que participam no ciclo produtivo daquele tipo.

Nesta etapa foram levantados os fluxogramas do processo de corte, visto no anexo A, das atividades de costura de bermuda sportwear, anexo B, de calça social feminina, anexo C, calça masculina sportwear, anexo D, calça social masulina, anexo E, calça jeans básica, anexo F e camisa básica no anexo G.

Quanto à estrutura dos produtos, procurou-se melhorar o nível de detalhamento na ficha técnica do produto, onde antigamente não entravam na estrutura todos os itens de matéria-prima que compõem as peças. Tal atividade foi pensada com o intuito de alimentar o novo sistema para que possa utilizar o seu módulo MRP corretamente. Já que com a estrutura de produtos errada, faltando algum item, por exemplo, a quantidade requisitada estaria defasada gerando erro na compra de materiais e consequente diminuição na taxa de entrega da produção por falta de matéria-prima.

Grande parte dos problemas de planejamento das fábricas se devia ao fato de não se conhecer profundamente as capacidades de cada fábrica, para isso foram realizados estudos das capacidades de produção de cada processo, essa tarefa foi

facilitada devido ao levantamento prévio das operações e tempos padrões destas, como citado anteriormente. Com os balanceamentos dos produtos representativos em mãos, como o do anexo H, analisou-se o percentual de incidência de cada um desses produtos para os meses seguintes, porém essa informação não era suficiente, pois era desconhecido qual percentual dessa capacidade poderia ser consumido por dia.

A partir desta necessidade, foram definidas as famílias tecnológicas de PUPs, que dividiu as células de produção em famílias agrupando-as de acordo com a sua afinidade para confeccionar determinado tipo de produto como visto no quadro 6. Definidas estas famílias tecnológicas de produtos, foi possível alocar a demanda total dos pedidos, diluindo-a ao longo do mês de acordo com as características de cada produto, permitindo que seja estudada a capacidade de cada fábrica a grosso modo, em uma primeira planificação dos pedidos.Tal atividade permite que o PCP tenha mais crédito no momento de negociar com a produção e o cliente os prazos de produção desses pedidos.

1501 PUP 07 PUP 08 PUP 11 PUP 12 PUP 14 PUP 15 PUP 16 PUP 33 PUP 34 PUP 35

1502 PUP 09 PUP 10

1503 PUP 01 PUP 03 PUP 04 PUP 05 PUP 13

1504 PUP 02 PUP 06

1701 PUP 07

1702 PUP 01 PUP 08

1703 PUP 21 PUP 22

1704 PUP 23 PUP 24 PUP 29

1705 PUP 05 PUP 06 PUP 27 PUP 28

1706 PUP 26 PUP 25 PUP 30

1707 PUP 03 PUP 04

1901 PUP D2 PUP F2

1902 PUP E1 PUP F1

1903 PUP D1

1904 PUP J1 PUP J2 PUP M1 PUP M2

1905 PUP M3 PUP E2

1906 PUP L1 PUP L2

FAMILIAS TECNOLÓGICAS - FORTALEZA

MANGA LONGA/ CURTA TRAB./ PESPONTO DUPLO JUVENIL/ CÓS LARGO/ ANATÔMICO/ TRABALHADA

BERM. /CALCA/ SAIA BASICA INFANTIL/ CÓS ELASTICO/ TRABALHADA

MANGA CURTA FA M íL IA S FÁ B R IC A 3

BOLS. TRAS CHAPAD/ LAT.CHAPADO/ TRABALHADO

INFANTIL/ CÓS ELASTICO

5 BOLSOS/ MASC/ FEM. C/ BAINHA DIFERENCIADA

FA M ÍL IA S F Á B R IC A 2 MANGA LONGA FA M íL IA S FÁ B R IC A 1 SOCIAL MASCULINO SOCIAL FEMININO

BOLSO EMBUTIDO/ LAT. CARGO BOLSO EMBUTIDO CÓS NORMAL/ BOLSO CHAPADO

CÓS ELASTICO/ BERMUDA CÓS LARGO/ FALSO/ JAQUETA BOLSO CARGO/ TRABALHADO

Quadro 6 - Famílias tecnológicas de PUPs Fonte: Autor

Pela divisão em famílias tecnológicas tornou-se possível quantificar as capacidades de cada fábrica, pois cada família de PUPs trabalha com um tipo de produto e esses produtos possuem uma meta de produção de acordo com os estudos de tempos dos balanceamentos, complementado ao mix de produtos identificado por dados dos últimos meses obteve-se a meta de produção de cada família e consequentemente a de cada fábrica.

SEGUNDA FASE

ETAPA 08 - DEFINIÇÃO E ESPECIFICAÇÃO DOS REQUISITOS PARA UM SISTEMA DE PCP

Nessa etapa a empresa definiu que para se manter competitiva necessitava dar um passo a mais além da estruturação dos seus processos e de formalizar o PCP. Foi identificado pela alta direção que um sistema do tipo ERP se enquadraria nesse quesito, então se buscou este tipo de solução. Na verdade, a formalização do PCP explicitada acima foi um pré-requisito da implantação do sistema informacional em questão.

Fatores como controle de estoques, com o aumento da confiabilidade das quantidades de estoque devido à baixa de saldo no sistema; desempenho global da organização, com diminuição de custos; e ganho de agilidade nos processos de negócios, determinaram este tipo de decisão. Definiu-se que o sistema seria do tipo ERP e que traria maior confiabilidade nas informações que circulavam no negócio, melhoraria a imagem perante seus colaboradores e a sociedade além de trazer maior competitividade em relação a custos e velocidade de entrega.

ETAPA 09 - SELEÇÃO OU DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA

Nesta etapa foi decidido que iria ser utilizado um software do tipo ERP, pois o grande foco da mudança na empresa era a integração de todos os setores de modo que a mesma ganhasse agilidade nos seus processos. Ficou decidido que seria comprado esse software, já que a empresa optou por fazer a mudança de forma imediata e um software a ser desenvolvido levaria muito tempo para ser criado. Um sistema informatizado já era utilizado na empresa, porém não possuía total integração entre os elos da cadeia produtiva e também possuía funcionalidades limitadas, além de módulos faltantes.

Após análise no mercado, foi escolhido o software Systextil ERP, da empresa Intersys, brasileira do estado de Santa Catarina. Tal escolha deveu-se ao fato que o pacote do software já era adequado às empresas do ramo têxtil e confecções e possuía os módulos necessários àquilo que a empresa vislumbrava com a criação deste novo ambiente. Outros fatores que a empresa optou no momento da escolha do software, foram o custo consideravelmente baixo da aquisição e a experiência do fornecedor com outras empresas do gênero.

Dentre as funcionalidades do sistema escolhido estão:

• Visualização e Manutenção da Programação das Linhas/Células via gráfico de Gantt;

• Planejamento da produção por coleção ou por pedido;

• Permite o acompanhamento da produção por pedidos, ordens e lotes; • Permite o cálculo de necessidades de matérias-primas, máquinas e

mão de obra;

• Rastreabilidade de lotes de Matéria-Prima;

• Apontamento do avanço de produção por estágio; • Carga máquina nas linhas/células de produção; • Controle de Eficiência por linha/célula e operador.

O sistema, como característica dos sistemas ERP é dividido em módulos, sendo eles visualizados na figura 12.

Figura 12 - Módulos do Systextil ERP Fonte: Intersys (2010)

A empresa optou por utilizar o pacote completo do software, constando todos os módulos de produção e apoio à produção. O mesmo não possuía modulo de Recursos Humanos, então a empresa optou por manter o seu sistema atual nesse segmento.No processo de implantação descrito a seguir foram detalhados os acontecimentos nos módulos de gestão da produção.

ETAPA 10 - IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA

Seguidos todos os passos anteriores, a empresa partiu então para a implantação do sistema escolhido. Desde o princípio deste processo que está sendo discutido, existe na empresa o pensamento de que a implantação do sistema não é apenas uma mudança de tecnologia, e sim uma mudança de pensamento e de metodologia de trabalho, visualizava-se nesse processo duplo benefício à empresa, de melhoria de seus processos de trabalho e de adequação tecnológica aos preceitos do mercado.

O processo de implantação iniciou-se com reuniões da equipe de implantação do projeto, composta de pessoas ligadas à alta administração da empresa, do gerente do projeto, sendo este um profissional ligado a área de TI com vasto

conhecimento sobre os processos da empresa, de gestores com bom conhecimento sobre os processos da empresa e os consultores da empresa fornecedora do

software.

Nas primeiras reuniões foram levantados os custos e os requisitos de

hardware e infraestrutura para o sucesso do empreendimento, tal momento foi muito

importante, pois nesse período é que estão os maiores desembolsos de capital que a empresa faz, onde o investimento em equipamentos e licença de software é altíssimo. Nas reuniões seguintes, com envolvimento de maior número de integrantes, com representantes de outras áreas da empresa, foi definido o