yönetimi, yalın yönetim, öğrenen organizasyon, küçülme ve kademe azaltma yöntemleri aşağıda açıklanmıştır.
2.1.7.1. Toplam Kalite Yönetimi
Kalite teriminin çok boyutlu doğası ve bu bağlamda kalite sağlama görevinin günümüz şartlarında basit bir ayıklamanın çok ötesinde işletme organizasyonlarının içsel süreçleriyle beraber, etkileşim halinde bulunduğu dışsal süreçleri de kapsaması kalitenin bir bütünsellik içinde ele alınması gereğini doğurmuştur. Bu kavram içinde yer alan “Toplam” kelimesi kalitenin “tüm süreçlerde”, “tüm işlerde” ve “herkesin katılımı” ile sağlanabilir olduğunu göstermektedir. Toplam Kalite Yönetimi, müşteri isteklerini her şeyin üstünde tutan ve müşteri tarafından belirlenen kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesinde ürün ve hizmet bünyesinde meydana getiren bir yönetim şeklidir (Tengilimoğlu & Tutar, 2009, s. 259- 261).
Toplam Kalite Yönetimi, yoğun global rekabetin neticesinde geliştirilen bir kavramdır. Öncelikle sanayi sektöründe geliştirilen ve uygulanan Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı, sonraki senelerde diğer sektörlerdeki işletmeler arasında da ilgi görmüş ve yaygın bir biçimde uygulanmıştır (Gürbüz, 2012, s. 54).
Toplam Kalite Yönetimi, bir yönetim tekniğinden çok, ezici rekabetçi ortamda değişen şartlara uyum sağlayacak, kendini geliştirecek, değişen müşteri tatmini kriterini vaktinde yakalayıp mevcut olan boşlukları doldurarak hayatta kalabilmek ve başarılı olmak isteyen işletmelerde uygulanan bir yönetim felsefesi ve yaşam stilidir (Gülcan, 2007, s. 97).
İş görenleri güçlendirilmiş işletmelerde, sürekli kullanılan uygulamalar değiştirilir ve kalite sorunlarına dikkat çekilir (Uzunbacak, 2013, s. 9). Personel güçlendirme, Toplam Kalite Yönetimi’nin adeta kalbidir. Deming, Toplam Kalite Yönetimi’nde başarının, iş görenlerin
44
güçlendirilmesine bağlı olduğunu ifade etmektedir. Güçlendirme, iş görenlere yöneticilerin önceden aldığı kararları değiştirme yetkisi vererek iş görenlerin daha doğru iş yapmalarını ve gerekli eğitimi almaları için onları destekler (Gürbüz, 2012, s. 56).
2.1.7.2. Yalın Yönetim
Yalın organizasyonlarda, birden çok işi yapabilen güçlendirilmiş iş görenler gerekmektedir. Gerekli durumlarda süreç içerisindeki işlerin birçoğunu yapabilecek yetenek ile donatılmış, vasıflı beşeri güç, bu yapının en önemli gücünü oluşturmaktadır. Yalın organizasyonlarda, daha az maliyetle, daha az zamanda ve birçok alanda uzmanlaşmış yüksek moralli iş gören ile yüksek kaliteli hizmet üretimi gerçekleşmiş olacaktır (Gürbüz, 2012, s. 57-58).
Ayrıca, yalın organizasyonlarda iş görenlerin özellikle manevi değerler, aile kavramı, iyi- kötü günde dayanışma içerisinde beraberlik, çok çalışmak, az tüketmek, kötü alışkanlıklardan uzak durmak, sorun çözüm yöntemleri, mesleki becerilerin arttırılması gibi hususlarda eğitilerek yüksek vasıflı ve çok yönlü hale gelmeleri hususuna büyük önem verilmektedir (Gürbüz, 2012, s. 58).
2.1.7.3. Öğrenen Organizasyonlar
Değişen ve gelişen dünyada sürekli başarı, yalnızca çevrede oluşan değişiklikleri kabul edip, uygulamakla değil; yeni imkânlar yaratarak, geçmiş başarı ve başarısızlıkları değerlendirerek öğrenme becerisini geliştirmekle mümkün olmaktadır. Başarılı örgütler, öğrenme işlemini sürekli ve dinamik bir biçimde uygulamayı başarmış örgütlerdir. Öğrenen örgüt yaklaşımı, örgütlere bu hususta yardımcı olmak için geliştirilmiş bir yaklaşımdır (Koç & Topaloğlu, 2010, s. 154).
Öğrenen organizasyon, bilginin meydana getirilmesi, edinilmesi ve aktarımı ile yeni bilgilerin ve anlayışların meydana getirilmesi için davranış değiştirme yeteneğine sahip bir organizasyondur. Organizasyonlar, küreselleşme neticesinde artan rekabet ve değişime uyum sağlayabilmek için, değişen şartlara uygun bilgiyi toplayıp değerlendirmek, gerektiği biçimde kullanmak ve yine zamanı gelince, yenisiyle değiştirmek zorundadır. Öğrenerek kendisini yenileyen, meydana gelen değişime uyumu başaran öğrenen organizasyonlar, hedeflerine daha basit bir biçimde ulaşmakta, yapmak ve uygulamak istedikleri değişiklikleri daha hızlı hayata geçirebilmektedirler (Koç & Topaloğlu, 2010, s. 154).
45
Zaman temelinde rekabet gücüne sahip olmak için bir örgütün devamlı olarak kendini yenilemesi bilgi ve tecrübelerini tüm hücrelerine sindirmesi yani öğrenen bir örgüt olması kaçınılmaz bir mecburiyettir. Çünkü sahip olunabilecek en mühim rekabet avantajı, rakiplerden daha hızlı öğrenme yeteneğidir. Öğrenen organizasyon olma yolunda en büyük görevin yöneticilere düştüğü belirtilmektedir. Yöneticiler, öğrenmeyi teşvik ederek, öğrenme için gerekli motivasyonu sağlayarak, aynı anda iş görenlerin doğru ve yeni bilgi meydana getirilmesi için zengin öğrenme ortamları yaratarak, iletişime açık, iş görenleri sorun çözme sürecinde aktif olmalarını sağlayarak, iş görenlerin bu süreçte istekli ve gönüllü olduklarını göreceklerdir (Gürbüz, 2012, s. 59-60).
2.1.7.4. Örgütsel Küçülme
Organizasyonel küçülme, organizasyonun verimliliğini, üretkenliğini ve rekabet gücünü iyileştirmek amacıyla tasarlanmış ve yönetim tarafından gerçekleştirilen bir dizi aktiviteden meydana gelir. Küçülme yalnızca örgüt yapısının değil, aynı zamanda işletme faaliyetlerini de gözden geçirerek, ana kabiliyetlerinin dışında kalan faaliyetleri yerine getiren bölüm ve birimleri kapatması, bütün süreçleri gözden geçirerek yeniden biçimlendirmesi anlamına gelmektedir. Küçülme sonucunda işletme hiyerarşik kademelerde azalma sağladığı gibi, fonksiyonlarda da küçülmeye gider. Böylece maliyetleri azaltma, kararları çabuklaştırma, çevreye hızlı cevap verme, müşteri ihtiyaçlarına odaklanma, yeni fikirleri açığa çıkarma, bireysel sorumlulukları daha kolay izleme gibi neticeler elde etmeye çalışır (Gülcan, 2007, s. 103-104).
Kademe azaltma, küçülme stratejisinin en fazla kullanılan biçimidir. Kademe azaltma, yöneticilerin kontrol alanını genişleterek daha basık bir örgüt meydana getirme çabasıdır. Ara kademelerin mümkün olduğunca ortadan kalkması sonucu, buradaki işler iş görenler arasında yeniden dağıtılacak ve büyük bir ihtimalle, iş yükü artacaktır. Kademe azaltmanın ana hedefi, hem işletmenin organizasyonunu daha yalın hale getirmek, hem de karar alan ile işi fiilen yapan arasındaki mesafeyi kısaltmaktır (Gülcan, 2007, s. 104-105).
Küçülme gerçekleştirileceği anda, işte kalanlar üstünde olumsuz etkiler görülebilirken, işten ayrılanlar üstünde de olumsuz etkiler görülebilmektedir. Küçülmenin, bazı iş görenler üzerinde yarattığı bu olumsuz etkilerin yönetim tarafından fark edilmesi gerekmektedir. Aksi halde, işletmeler küçülme stratejisi sayesinde elde ettikleri bütün kazançları kaybedebilir ve kurum imajını zedeleyebilirler. Bu sebeple, küçülme stratejisi uygulayan
46
işletmelerin bu olumsuz etkileri minimuma indirebilmek için aşağıdaki konulara dikkat etmeleri gerekmektedir (Gürbüz, 2012, s. 61-62):
• Maliyetleri azaltmak için iş gören adedi azaltılacak ise, iş görenlerin performansına göre azaltılmaya gidilmesi gerekmektedir.
• Küçülmenin nedenlerinin etkili bir biçimde açıklanıp, adil yapıldığının iş görenlere hissettirilmesi gereklidir.
• İşten çıkarılan iş görenlere destek hizmeti verilmelidir. Yeni kariyere geçiş hizmetleri, tazminat ödemeleri ve sosyal yardımlar gibi hizmetler verilmelidir. Böylece işten ayrılanlar, küçülme durumunu daha kolay kabulleneceklerdir.
2.1.7.5. Kademe Azaltma
Kademe azaltma, adından da anlaşılacağı gibi, organizasyonun en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi azaltmak, yani aradaki kademelerin adedini azaltmak amacını taşımaktadır. Böylelikle organizasyon yapısı daha basık (flat) duruma gelecek ve yönetim alanı genişleyecektir. Ara kademelerin mümkün olduğunca ortadan kalkması sonucunda, buralardaki işler, çalışanlar arasında yeniden dağıtılacak ve büyük bir ihtimalle, iş yükü artacaktır. Kademe azaltmanın ana hedefi, hem işletmenin organizasyonunu daha yalın bir duruma getirmek, hem de karar veren ile işi fiilen yapan arasındaki mesafeyi kısaltmaktır. Bu bağlamda kademe azaltmanın sonucu olarak, cevap verme süresinin kısaltılmış olması, günümüz şartlarında mühim bir rekabet avantajı sağlayacaktır. Peter Drucker’e göre, organizasyon yapısındaki her ek kademe, bilgi ve datanın sağlıklı bir biçimde üst kademelere ulaşması ihtimalini %50 azaltmakta ve iletişim kanallarında “gürültü” meydana getirmektedir (Koçel, 2013, s. 431).
Organizasyonlar kademe azaltma uygulamasını, verimliliği, karlılığı, çalışanların iş tatminini, müşteri memnuniyetini, Pazar payını arttırmak ve güçlendirmeyi çabuklaştırabilmek için uygulamaktadırlar (Gürbüz, 2012, s. 62).