Personel Güçlendirmenin Olumsuz Görünen Yönleri ve

Personel güçlendirme, tecrübeli işletmelerin pek çoğuna dahi ilk bakışta karmaşık gelen ve planlaması yapılmadan uyarlanması olanaksız olan bir süreçtir. Güçlendirmenin sağladığı en belirgin yarar globalleşme ile artan rekabet ortamında işletmelerin rekabet edebilme becerisini önemli ölçüde arttırmasıdır. Fayda-maliyet analizi, güçlendirmeyi en doğru

63

seviyede uygulamak için yöneticilere yardımcı olacak bir yöntemdir. Personel güçlendirme, işletmede tüm problemlere çözüm olmasa da işletmenin verimliliğini ve etkinliğini arttırması yönünden çalışanları motive etmede önemli bir yönetim tekniğidir. Personel güçlendirmenin bütün bu faydalarına karşın işletme için bazı maliyetleri de söz konusudur. Güçlendirme her zaman doğru ve başarılı bir biçimde uygulanamayabilir. Yöneticiler de bunu uyguladıklarından ötürü suçlanır ve kendi hatalarının asıl nedenini fark edemezler. Personel güçlendirme tüm işletmeler için uygulanabilecek bir program değildir. Güçlendirmenin tam manasıyla anlaşılamaması, çalışanlar için daha fazla sorumluluk ve daha fazla iş yükü manasına gelmektedir. Ayrıca çalışanların, güçlendirmenin çözüm yerine daha çok problem yaratacağını düşünmeleri de olasıdır. Personel güçlendirmenin işletme açısından olası maliyetlerini ve problem gibi görünen yanlarını şöyle sıralamak mümkündür (Kabak, 2014, s. 54):

• Güçlendirmenin olumsuz yönlerinden ilki, zaman alıcı olmasıdır. İşin nasıl yapılacağını, ancak bizzat o işi yapan bilmektedir. Bu kişilerin de işleri iyi yapma hususunda eğitilmeleri ve bilgilendirilmeleri gerekmektedir. Bu sebeple eğitim, güçlendirme programının önemli bir bölümüdür. Aynı zamanda, çalışan tercihinde de; etkin bir işe alma ve yerleştirme politikası ve seçim süreci meydana getirilmelidir. Güçlendirme uygulamasının tam manasıyla yürütülebilmesi için etkin, yeterli ve yaratıcı sorun çözme becerisine sahip çalışanların istihdam edilmesini sağlamak uzun süren bir çalışma gerektirir (Şen, 2010, s. 56).

• Personel güçlendirme maliyetlerinden bir diğeri, personeli seçme ve eğitme maliyetleridir. Yöneticiler, etkili ve yaratıcı sorun çözebilen hizmet çalışanlarını sezgileri ile seçemezler. Bu nedenle sistematik yöntemlerle bir tercih yapmak gerekmektedir. Güçlendirilecek bireyleri eğitmek de oldukça maliyetlidir. Personel güçlendirme anlayışını benimseyen bir organizasyonda, kişiler yaratıcılık ve düşüncelerini uygulamaya koyma özgürlüğüne sahip olduklarından, bu tarz iş görenleri seçmek ve eğitmek çok daha maliyetlidir (Doğan, 2006, s. 168).

• Güçlendirmenin bir diğer olumsuz yönü, yöneticilerin sıkı kontrolü elden bırakmamasıdır. Güçlendirme çalışanlara görevlerini ve sorumluluklarını yerine getirirken karar vermede bireysel güç ve kontrol vermektedir (Kabak, 2014, s. 55). Böylece yöneticiler, kontrolör veya denetçi rolünden sıyrılarak daha fazla basitleştirici olmak daha da ötesi mentorluk yapmak durumundadırlar. Bu şekilde bir kimlik değişikliği her yöneticinin kabul edebileceği bir değişiklik değildir (Işın, 2009, s. 47).

64

• Müşteriyi ilk seferde memnun etmenin oluşturduğu bazı maliyetler vardır. Güçlendirme ile asıl yapılmak istenen müşteri isteklerinin işletme ile ilk tanıştığı an yerine getirilmesi ve hizmet kalitesinden memnun kalınmasını sağlamaktır (Şen, 2010, s. 57).

• Güçlendirme uygulamasında yavaş ve tutarlı olmayan hizmet sunumu doğabilmektedir. Müşteri ile birebir ilişkide bulunan çalışanın üstlerine danışmadan karar vermesi yarar sağlarken, geri planda çalışan bireylerin bu standart olmayan davranışa uyum göstermeyerek ilk kademe olan çalışanı desteklememesi işlerin yavaş ilerlemesine neden olabilmektedir. Bunun doğal sonucu olarak da istense dahi zamanında müşteri istek ve arzularının yerine getirilmesi olanaksızlaşacaktır (Şen, 2010, s. 57).

• Personel güçlendirme uygulamasında iş görenlere istemedikleri bir sorumluluğun yüklenmesi durumu ortaya çıkabilir. İş görenlerin çoğu güçlendirme uygulamasıyla kendilerine istemedikleri bir sorumluluğun zorla yüklendiği inancını taşımaktadırlar. Ayrıca iş görenler, yönetimin güçlendirme ile kendilerini karar verme sürecine dahil etmesini içten ve güven verici bulmamaktadırlar. Bu çalışanlar, yöneticilerin riske girmemek ve kendi işlerini çalışana yaptırmak için güçlendirmeyi bir strateji olarak kullandıklarına inanmaktadırlar. Onlar güçlendirme ile yöneticilerin yükünün kendilerine yüklendiğini düşünmektedirler. Bu nedenle ilave sorumluluk getireceği için güçlendirmeyi uygulamaya koymakta isteksiz davranmaktadırlar (Kabak, 2014, s. 56). • Personel güçlendirme maliyetli bir çabadır. Güçlendirme anlayışında organizasyon ile

ilgili her türlü bilgiye anında ulaşmak çok önemlidir. İş görenler ve yöneticiler, merkezi bilgilere anında sahip olmanın avantajlarına inanmaz ve bundan hoşnut olmazlarsa, güçlendirme onlara maliyetli gelebilecektir (Doğan, 2006, s. 171).

• Geleneksel yaklaşımda iş tanımları ile çalışanlardan ne beklendiği ortaya konulmakta, yetki ve sorumluluklarda buna göre belirlenmektedir. Geleneksel yaklaşım doğrultusunda oluşturulan planlama organizasyonlardaki çalışanların faaliyet alanını genişletmesine engel olmaktadır. Güçlendirilmiş bir çevrede işler iki ana bölümden meydana gelmektedir. Bunlardan ilki; çalışanların işin ana amacını gerçekleştirilmesi için başarması gereken temel faaliyetlerdir. İkincisi ise çalışanların ilgi ve yetenekleri doğrultusunda esneklik sağlayabileceği alanlardır. Güçlendirme, organizasyonda çalışanların yetenek ve yaratıcılığının ortaya çıkmasını sağlayarak, işletmenin rekabet gücünü arttırmaktadır. Bu nedenle yöneticiler iş üzerindeki sıkı denetimlerini bırakmalı ve çalışanların potansiyel becerilerini ortaya çıkarmak için, onları kişisel girişime teşvik etmelidirler. Çalışanların ödüllendirilmesinde yeni performans değerleme sistemlerine

65

ve çalışanların yeteneklerini ortaya çıkarmada eğitim programlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Bu da işletmeler için bir maliyet unsurudur (Kabak, 2014, s. 57-58). Özetle, organizasyonların, yöneticilerin ve iş görenlerin elde edecekleri kazançlar, personel güçlendirmenin sayılan bu maliyetlerini ve ilk anda olumsuz gibi görünen taraflarını geçecektir. Ayrıca, yüksek katılımlı bir personel güçlendirmenin uygulanması masraflıdır ve kolay değildir. Fakat en önemli sorun, böyle bir yönetim tekniğinin hiç geliştirilmemiş ve denenmemiş olmasıdır (Doğan, 2006, s. 172).

67

BÖLÜM III

MİLLİ EĞİTİM ÖRGÜTÜ

Eğitim örgütleri, temsili siyasal organlarca belirtilmiş eğitim politikası çerçevesinde, eğitim ve öğretim etkinliklerinde bulunan yerler olarak tanımlanabilir. Eğitim kurumlarının ve devletin eğitim politikalarının uygulamaya alınabilmesi için, söz konusu ihtiyaçları karşılayabilecek yasaların Türkiye Büyük Millet Meclisi’nde çıkarılması gerekir. Böylece, yönetsel gücün dayanakları yasaya dönüştürülmüş olur (Türk, 1999, s.15-16).