Personel Güçlendirmenin Kuramsal Boyutları

Günümüzde örgütlerin başarılı olabilmeleri ve bu başarılarını devam ettirebilmeleri için bireylerin yetenek ve becerilerine gereksinim duyduğu ifade edilebilir. Örgütler bu ihtiyaçlarını hiyerarşiye alternatifler yaratarak ve karar verme biçimlerini değiştirerek işgörenlerin belirli yetkilere sahip olabileceği uygulamalarda bulunmaktadır (Randolph ve Sashkin, 2002: 102). Güçlendirme kavramını çeşitli bakış açıları ile ele alınmaktadır. Fakat literatürde genel olarak davranışsal (ilişkisel) ve psikolojik (bilişsel) güçlendirme olarak iki boyutta incelenmiştir (Conger ve Kanungo, 1988; Thomas ve Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995).

4.3.1. Davranışsal (İlişkisel) Boyut

Davranışsal yaklaşımın öncülerinden olan Kanter (1993), örgütte oluşan negatif tutum ve davranışların açıklanması ile ilgili teoriyi geliştirmiş ve örgütsel yapı ve işgörenlerin davranışlarının birbiriyle ilişkili olduğunu öne sürmüştür (Altındiş ve Özutku, 2011: 164). Ona göre davranışsal gücün oluşmasını sağlayan unsurlardan biri bilgidir. Bilgi, örgütte bilginin paylaşılarak iletişim sağlanmasıdır. İkinci unsur destektir. Destek bireylerin birbirlerinden ve yöneticilerinden almış oldukları desteği ifade etmektedir. Son unsur olan kaynak ise görev ve sorumlulukların yerine getirilmesi için zorunlu olan birey, para ve araçların tümüdür (O’Brien, 2010: 6). Diğer bir çalışmaya göre ise davranışsal yaklaşımın

temelini yasal güç, uzmanlık gücü, ödüllendirme gücü ve karizmatik güç oluşturmaktadır (Erdem vd., 2016: 162). Davranışsal boyut yöneticilerin iş tanımlarını ve ne yapmaları gerektiğini ifade etmenin yanı sıra güçlendirmenin gerçekleştirilmesinin önüne geçen kısıtlamalara karşı hangi önlemlerin alınacağı ile de ilgilidir (Psoinos vd., 2000: 212). Öte yandan davranışsal boyuta göre güçlendirme, belirli sınırlar içinde işgörenlere karar verme özgürlüğü tanınması ve onların yetenek ve birikimlerinden yararlanabilmek amacıyla teşvik edilmesi sürecidir (Cacioppe, 1998: 265). Blanchard vd. (1999) güçlendirmenin oluşturulması için örgütte doğru bilgilerin paylaşılması, sınırlar çerçevesinde özerklik oluşturulması ve hiyerarşi yerine kendi kendini yönetebilen bireylerin olmasının gerekliliğini öne sürmüştür (Randolph ve Sashkin, 2002: 104). Yang ve Lee ise ilişkisel boyuttaki güçle ndirmeyi, yöneticilerin yetki ve güçlerini kaybettikleri, işgörenlerin ise yetki ve sorumluluk kazandıkları bir oyun olarak ifade etmiştir (Yang ve Lee, 2009: 14).

Bu bilgilere göre yetki ve sorumluluğun işgörene verilmesi, kişinin daha fazla çaba göstermesine neden olacaktır. Bunun yanı sıra karşılıklı oluşan güven, iş tatmini duygusunun artmasını sağlamakta ve örgütün amaç ve hedeflerine ulaşma sürecini kolaylaştırmaktadır (Pelit vd., 2011: 786). Yöneticiler tarafından olumlu yönlerine bakıldığında ise onları günlük işlerine ve yönetimdeki görevlerine ayırdıkları vakitleri iş görenlerin gelişimine hatta kendi kariyer yollarını ilerletmenin yollarını aramaya imkân tanımaktadır (Tetik, 2015: 410). Öte yandan davranışsal güçlendirmenin sadece örgüt merkezli olması ve gücün düzeyinin belirli olması bazı sınırlılıkları ve zorlukları beraberinde getirmektedir. Yukarıda anlatıldığı üzere davranışsal güçlendirilmenin temelinde yöneticinin sahip olduğu gücünün bir kısmını işgörene devretmesi durumu vardır. Bu durum bazı yöneticilerin isteksiz davranmasına sonuç olarak da güçlendirmeyi etkin bir şekilde gerçekleştirmemesine neden olmaktadır (Pelit ve Öztürk, 2011: 4).

4.3.2. Bilişsel (Psikolojik) Boyut

Psikoloji literatürüne göre güç ve kontrol kavramı bireylerin motivasyonunu etkileyen bir faktör olarak kullanılmaktadır. Motivasyonal anlamdaki güç ise Conger ve Kanungo’ya göre kişisel öz yeterliliğe olan inancı ifade etmektedir. Yönetimin faaliyetlerinin işgörenler tarafından nasıl algılandığı ile ilgilenen araştırmacılar güçlendirmeyi işgörenlerin kişisel öz yeterliliklerinin artırılması olarak tanımlamıştır. Ancak bunun yeterli olmad ığını da ifade eden yazarlar işgörenlerin örgüte olan bağlılıklarının artırılmasının gerekliliğine de vurgu yapmıştır (Conger ve Kanungo, 1988: 473). Aynı şekilde Thomas ve Spreitzer de psikolojik güçlendirmenin, işgörenlerin algılamalarına dayalı olarak kendilerini güçlendirilmiş hissedip hissetmedikleri ile ilgili olduğunu açıklamıştır (Thomas ve Velthouse, 1990: 666; Spreitzer,

1995,1446). Bu durumda yönetimin faaliyetlerinin işgörenlerin güçlendirilmesi amacıyla yaptığı her şeyin aslında bireylerin bu faaliyetleri nasıl algıladığı ile ilgili olup, koşulları belirleyenin çalışanlar olduğu söylenebilmektedir. Thomas ve Velthouse (1990) güçlendirmenin psikolojik boyutu ile ilgili Bilişsel Güçlendirme Modeli’ni geliştirmiştir. Bu modelin temelini çevresel olayların, görev değerlendirmelerinin ve davranışın sürmekte olan döngüsü oluşturmaktadır. Çevresel olaylar, devam eden görev davranış ının sonuçları hakkında gelecekteki davranışla ilgili koşullar ve olaylar ile ilgili bireye veri sağlamaktadır. Bu verilerin, bireyin etki, yeterlilik, anlamlılık ve seçimle ilgili görev değerlendirmelerini şekillendirdiği düşünülmektedir (Thomas ve Velthouse, 1990: 669). Etki, bir bireyin örgütte başkalarının çalışmalarını, kararlarını ve sonuçlarını etkileyebilmesine olan inançtır (Sigler ve Pearson, 2000: 29). Yeterlilik diğer bir ifade ile öz-etki (Thomas ve Velthouse, 1990: 672), işgörenlerin kendi becerilerine ve kapasitelerine duydukları güven seviyesidir (Spreitzer, 1995: 1443). Conger ve Kanungo’ya (1988: 474) göre de öz yeterlilik inancını güçlendiren herhangi bir yönetim stratejisi, çalışanların daha güçlü hissetmelerine neden olmaktadır. Boyutlardan bir diğeri olan anlamlılık ise, bireyin kendi idealleri ya da standartlarıyla ilişkili olarak görevin amaç ya da hedefinin değerlendirilmesidir. Diğer ifade ile verilen görevlerin bireyler tarafından önemsenmesidir. Bir örgütte yüksek seviyede anlamlılığın olması, bağlılığa, katılıma ve motivasyonun oluşmasına katkıda bulunmaktadır (Thomas ve Velthouse, 1990: 672). Son boyut olan özerklik, bireylere görevleri ile ilgili işe başlama ve düzenleme konularında kararlar almalarında tanınan seçme hakkını ifade etmektedir (Bolat, 2003: 210).

Personel güçlendirmenin boyutları ilgili literatürde yönetimin faaliyetleri ve bu faaliyetlerin işgörenler tarafından nasıl algılandığı konularında olmak üzere iki şekilde sınıflandırıldığı görülmektedir. Bu araştırmada ise güçlendirmeye, yöneticilerin faaliyetleri (davranışsal boyut) açısından yaklaşılmıştır.