Performans Yönetim Süreci Uygulamalarının ÖVD Üzerine Etkileri

Bu bölümde performans yönetim süreci uygulamalarının örgütsel vatandaşlık davranışı üzerine etkilerine değinilecektir.

1.3.1.1. Hedef ve Kriter Belirleme ve ÖVD İlişkisi

Performans yönetiminde, söz konusu içerik ve amaçlara ulaşmak için öncelikle, kuruluşun amacına daha etkin bir biçimde ulaşabilmesinde gerekli stratejik plan ve kararlar ile geleceğe yönelik hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir.

İlişkilerinin boyutu çok fazla olmasa da, rol ile ilgili algılamaların da en azından bazı ÖVD boyutlarıyla ilişkili olduğu bulunmuştur. Hem “rol belirsizliği” hem de “rol çatışması” özgecilik, nezaket ve sportmenlik boyutlarıyla önemli ölçüde ters yönlü bir ilişkiye sahiptir. Her iki kavramın da çalışanın tatminiyle ilişkisi bilindiğinden, ÖVD ile aralarındaki ilişkinin bir kısmının tatmin aracılığıyla gerçekleşmesi olasıdır (Podsakoff ve diğ., 2000:513-563).

1.3.1.2. Performans İzleme ve ÖVD İlişkisi

Çalışanın yaşadığı olumlu duygular ise onun işyerinde ÖVD sergilemesinde önemli bir başka faktördür. Ayrıca, deneysel olarak, bu durumdaki çalışanın yardım etme eğiliminde olacağı ve özgecilik davranışlarına ağırlık vereceği tespit edilmiştir (Williams and Shiaw,1999:656-669).

Çalışanların performanslarının izlendiği bu aşamada denetmen ile çalışan arasında oluşan hiyerarşi ve müfettişlerin rehberlik etme sorumluluklarını tam olarak yerine getirememeleri örgütsel vatandaşlık davranışına olumsuz etki etmektedir. Denetmenler sınıf gözlemi ve ders planı üzerinde incelemelerini geribildirimle öğretmenlerin iyileşmelerine katkıda bulunarak onların örgütlerine karşı geliştirecekleri örgütsel vatandaşlık davranışlarını da pekiştirmiş olacaklardır.

1.3.1.3. Performans Geliştirme ve ÖVD İlişkisi

Performans geliştirme aşamasında, performans sonuçlarının yorumlanması demek, aslında performans yönetimini bir sonraki dönem için yönlendirmek ve daha iyiye ulaştırmak demektir. Performans denetimi sonuçlarının çok olumlu, az olumlu, tamamen olumsuz veya az da olsa olumsuz gibi yorumlanması söz konusudur. Bu nedenle, olumlu sonuçların daha da geliştirilebilmesi için çaba sarf edilmeli; olumsuz sonuçlar için ise, gerekçesi olan sorunların yeterince incelenmesi gerekmektedir. Böylece, performans yönetiminin geliştirilmesi için gerekli, nitelikli bilgiye ulaşılmış olur.

İşgörenin işini nasıl yaptığı, başarılı ya da başarısız olduğu noktaları, kendini hangi konuda nasıl geliştirmesi gerektiğini en iyi bilen, o kişinin ilk amiridir. Bu nedenle çoğu değerlendirme sistemlerinde kişinin ilk amiri onun aynı zamanda değerlendirme-sicil- amiridir (Türker, 1998). Çalışanların ihtiyaçlarının giderilmesiyle örgütteki iş memnuniyeti ve motivasyonu arttıkça örgütün gelişimi için örgütsel vatandaşlık davranışlarında artış görülecektir. Örneğin, işgörenler gönüllü olarak bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirerek örgütlerine yararlı olmalarını sağlayan davranışlar gösterecek ve isgörenin kendisini yenilemek ve yeni bilgi ve becerileri kazanmak için alanı ile ilgili kurslara, hizmet içi eğitim çalışmalarına gönüllü olarak katılacaktır.

1.3.1.4. Performans Değerlendirme ve ÖVD İlişkisi

Bir eğitim örgütü olan okulda, eğitim etkinliklerinin ayrılmaz bir parçası olarak görülen performans değerlendirme, denetleme ve değerlendirme amacına yönelik olarak yapılır, bu nedenle denetim ve değerlendirme eş anlamda kullanılır (Aslan, 1991). Burada performans değerlendirme, önceden tespit edilmiş amaçları gerçekleştirmek, plânlanan ve yürütülen etkinlikleri sürecin her aşamasında ölçmek ve değerlendirmek; öğretme öğrenme sürecini geliştirmek için gerekli önlemlerin alınmasını ve düzenlemelerin yapılmasını sağlayıcı çalışmalarda bulunmak amacıyla yapılır (MEB, 2004 / a).

Performans yönetiminin etkililiği, değerlendirmenin etkililiğine önemli derecede bağlı olup, birbirinden ayrı parçalar olarak düşünülmesi güçtür.

Bu aşama aslında, performans yönetiminin denetimi aşamasıdır. Bu açıdan, performans değerleme aşamasında, söz konusu girdi ve kaynakların performans anlayış ve ilkelerine göre, kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi söz konusudur. Diğer bir deyişle, planlaması yapılan ve uygulanan performans değer ve ölçütlerine göre iş ve görevlerin gerçekleştirilip, gerçekleştirilmediğine bakılmalıdır.

Örgütlerde kaynakların adil dağıtılmaması, kamu kesiminde özel sektöre göre daha yıkıcı etkiye sebep olur. Performanslarının karşılığını alamayan kamu çalışanları ayrılmak yerine memnun olmayan ihmalkâr kimseler haline gelirler. İş yerinde ihmalkâr olmanın bir yönü de, ÖVD gibi gönüllü davranışlarla ilgilenme güdüsünün azalmasıdır (Vigoda, 2000:185-211). Ayrıca örgütsel vatandaşlık davranışı gelişmiş örgütlerde; işten ayrılma niyet, iş devri ve işe devamsızlıklarda azalma gözlenmektedir.

ÖVD ile sürekli ilişkileri olduğu tespit edilen iş özelliklerinden, “işle ilgili geribildirim” ve “özü itibariyle tatmin edici iş” değişkenleri ÖVD ile olumlu; “işin rutinliği” ise ters yönlü ilişki göstermektedir (Podsakoff ve MacKenzie,1994:351-364).

1.3.1.5. Performans Yönetimi Yapı ve Kayıt Boyutları ve ÖVD İlişkisi

Performans yönetimi yapı ve kayıt boyutu, performans yönetim sürecine ait tüm belge ve bütçelerin korunduğu boyuttur. İşgörenin performansı hakkında elde edilen tüm veriler yönetim sürecinin başında planlanan tüm etkinliklerle ilgili dokümanlar ile saklanmaktadır. Armstrong’a (1996) göre de performans yönetiminde, işgören performans yönetimiyle ilgili tüm belgelerin oluşturulması, bu belgelerin sonraki değerlendirmelere kadar korunması gereklidir (Armstong, 1996’dan akt. Bozkurt Bostancı, 2004).

Çalışanların performanslarının bir sonraki izlemeye saklanacağını bilmeleri ve böylece örgüte katkılarının bir sonraki değerlendirmede de fark edileceğini düşünmeleri onların örgüte ve kendi performanslarına karşı tutumlarını da etkileyecektir. Daha aktif olarak ve beklenenden daha fazlasını ortaya koymaya gayret göstererek örgütün gelişimi için de olumlu bir katkıda bulunmuş olacaklardır.

1.3.2. Örgütsel Vatandaşlık Davranışının Performans Yönetimi Uygulamaları