Performans İzleme

Planlama aşamasında öngörülenlerin hayata geçirildiği, yapılan işin gerçeğe uygunluğunun görüldüğü, dönem basında belirlenen hedeflerin ne kadarının gerçekleştiğinin ara dönemlerde ve yıl boyunca izlendiği, İzleme döneminin ortasında hedeflere ulaşılıp ulaşılamayacağı konusunda iş görenlere geri bildirim verildiği, alınan geri bildirimle iş görenin başarılı başarısız yönlerini ortaya koyma amaçlıdır (Bozkurt Bostancı, 2004 ; Çalık, 2002; Alsamur, 2006).

Geri bildirim verme; yöneticinin çalışanlarının performansı hakkında ne düşündüğünü

bildirmesi onlara çalışmaları ile ilgili geri bildirimde bulunmasıdır. Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir. Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse, onların gözünde kendi değerini arttırmış olur. Çalışanın “Bana karşı kayıtsız değil, ben gerekliyim...” düşüncesi içinde olması başlı başına motive edici bir faktördür (İTÜÖK, 2006).

Geri bildirim işgörenlerin, hangi beklentilerinin ne ölçüde karşılandığını anlamaları için onlara yardımcı olmaktadır. İşgörenlerin başarıya ulaşmasını sağlayan desteği, kaynağı ve ip uçlarını vermek yöneticinin görevidir (Çalık, 2002)

USOPM (1997), araştırmalar, performansları hakkında geri bildirim alan işgörenlerin, almayanlara oranla hedeflerine daha bağlı olduklarını göstermiştir. Hedeflere bağlılıkta bu kadar etkili olan geri bildirimin bazı özellikleri vardır (Çalık, 2002).

· Geri bildirimler, belirli hedeflerle ilgili olduklarında en iyi sonucu verirler.

· Geri bildirimler, belirli zaman aralıkları ile verildikle rinde en iyi sonucu verirler. İşgörenler, gelişime ihtiyaç duydukları alanlar konusunda zamanında bilgilendirilirlerse, problemi daha erken çözümlerler.

· Geri bildirimler, performansı en üst seviyeye çıkarmaya yardımcı olan uygun bir tavırla verildiklerinde en iyi sonuç elde edilebilir, insanlar olumlu bir şekilde sunulan bilgilere en iyi karşılığı verirler.

Geri bildirimi verecek olan yöneticinin, iş görenin olumlu olumsuz davranışlarını tartışması, dürüst olması, iş gören performansa odaklanması, performansla ilgili alternatifler sunup sorular sormaya, istenen ya da istenmeyen davranış ve performansın nasıl ifade edileceğinin, bunların nasıl belirleneceğinin ve nasıl de-ğiştirileceğinin belirlendiği bir eylem planının olmasına, geri bildirimi alacak olan işgören ise ; yöneticinin söylediklerini iyi anlamak için sorular sorması, pozitif olup ve açık fikirliliği sürdürmeye, gelecek için sizden beklentilerini açıklığa kavuşturmaya hazırlıklı ve fikirlerini ifade etmeye istekli olmaya dikkat etmelidir (Çalık, 2002; Barutçugil, 2002).

Yönetici, performans sorunlarıyla ilgili görüşmede amacını bilerek ve olası etkilerini anlayarak dört geribildirim verme tarzından birini seçebilir. Bu tarzlar şunlardır (Barutçugil, 2002)

1. Sessizlik: Mevcut durumun kabullenildiğini ve korunduğunu ifade eder. Ancak, uzun dönemde güveni ve performansı azaltarak çalışanda endişeye sevk eder. 2. Eleştiri: İstenmeyen davranışların belirlenmesi ve bunların terk edilmesi

hedeflenir. Çalışanın bahaneler üretmesine, savunmasına, kaçmasına ya da başkalarını suçlamaya alışmasına neden olup, ilişkileri ve güveni zedeleyerek , mevcut olumlu davranışlara da zarar verebilir.

3. Öneri: Davranışları biçimlendirmek ya da değiştirmek, mevcut performansı iyıleştirmek ve daha etkili sonuçlar almak için yol ve yöntemler göstermektir. İlişkiyi, güveni ve performansı olumlu yönde etkiler.

4. Pekiştirme: Mevcut davranışları övmek, desteklemek ve aynı yönde sürdürülmesini sağlamaktır. Bu tarz da motivasyonu, güveni ve performansı arttırır.

Performans görüşmeleri; yönetici ve çalışanın, rehberlik, danışmanlık desteği

vermek, çalışanın performansını görüşmek, gelişimini değerlendirmek ve bir sonraki yılı planlamak için bir araya gelmesidir (Green, 2005).

Bir yöneticinin çalışanı ile görüşmesi belirli bir yapı içinde gerçekleştirilmelidir. Görüşmelerde beş basamaklı bir süreç izlenebilir. Bu basamaklar şunlardır (Barutçugil, 2002):

1. Görüşmenin başlatılması: Yöneticinin işgöreni rahatlattığı ve görüşmenin amacını açıkladığı ve mevcut performansın (ya da sorunun) etkisini anlattığı aşamadır.

2. Çalışanın görüşünün alınması: Yönetici, açık soruları, aktif dinlemeyi kullanarak iş görenin duygu, düşünce ve fikirlerini öğrenmelidir.

3. Görüşlerin tartışılması: Yönetici, kendisinin ve çalışanın görüşlerinin nerelerde bağdaşıp, nerelerde bağdaşmadığını açıklar, otorite tuzaklarına düşmeden ve varsa kendi engellerini de kabullenerek performansın nasıl geliştirileceğini (ya da sorunun nasıl çözülebileceğini) çalışanla birlikte tartışır. 4. Anlaşmaya varılması: Yönetici, bu aşamada hangi noktaya gelindiğini

özetlemeli, sorarak ve dinleyerek tarafların konumunu belirlemeli ve tüm taraflar için adil ve uygulanabilir olan çözüm üzerinde durmalıdır.

5. Çözümün bulunması: Yönetici kendi önerisini sunarken çalışana ne yapması gerektiğini neler hissettiğini sormalı ve ortak çözüm buluncaya kadar görüşmeyi sürdürmelidir. Anlaşma sağlandığında bir özet yapılmalı, bir eylem planı ve uygulama programı hazırlanmalı ve uygulamadaki gelişmeler yakından izlenmelidir.

Performans görüşmelerinin başarıya ulaşması için; dostça bir ortam oluşturmak, yanlış anlama ihtimallerini ortadan kaldırmaya çalışmak, görüşmenin kesintiye uğramamasını sağlamak, açık uçlu sorular sormamak ve sorulara dürüstçe cevap verilmesini cesaretlendirmek gerekmektedir.Yöneticinin iş görene ilk adıyla hitap ederek, kahve ikram etmesi , hatta oturacakları koltukları uygun bir şekilde düzenleyerek rahat ve resmiyetten uzak bir ortam sağlaması, destekleyici olması yargılayıcı olmaması, katılımı teşvik etmesi iş birliğine önem vermesi görüşmeye yön vermesi performans görüşmesinden ele edilecek verimi artıracaktır (Palmer,1993).

Performansın gözden geçirildiği performans görüşmeler üç tiptir (Palmer,1993).

1. Geri besleme: Bu genellikle yöneticinin insanları işlerinin başındayken ya da örneğin kahve içerlerken görüp konuşması şeklinde olur.

2. Yetiştirme: Sorunları gidermenin sürekli bir yöntemidir. Bu yöntemde yönetici bir antrenör ya da işleri kolaylaştıran biri gibi davranır, olumlu ve verimli uygulamaları teşvik eder.

3. Karşılıklı görüşmeler: Örgütün yapısına bağlı olarak üç ayda bir, altı ayda bir ya da yılda bir yapılacak biçimsel değerlendirmelerdir. Bu biçimsel uygulama, önceki performans değerlendirmesinde saptanan amaç ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini gözden geçirmek üzere düzenlenir.

Bu yöntemlerin her birinin kendine özgü işlevleri vardır. Bu işlevleri iş görenlerin ihtiyaçları, değerlendirmeyi yapan yönetici ve performans değerlendirmesine ilişkin daha önce alınmış örgütsel kararlar belirler (Palmer, 1993).

Performans değerlendirmesi görüşmesi, genellikle çalışanların işlerini iyi yapıp yapmadıklarını belirlemek amacıyla yapılır. Değerlendirme yoluyla çalışanlarla işgörenin performanslarının değerlendirmesi süreci hiç aksatmadan, düzenli olarak yapılmalı ve hem biçimsel hem de biçimsel olmayan iletişim kanallarını içermelidir. Değerlendirme görüşmeleri, çalışanın performansının kısa bir özetini içermeli, ardından geleceğin planlanmasına odaklanmalıdır. Görüşme sonunda görüşme formları doldurulur ve iş görenin performansını artıracak önlemler alınarak gelişim planlaması yapılır (Palmer, 1993 ; Green;2005 ; Barutçugil,2002).