Performans Değerlendirme Süreci ve Değerlendirme Yöntemler

1.6.4.1. Performans Değerlendirme Süreci

Performans değerlemesi, birey bazında, ekip bazında ve şirket bazında veya bunların bir karması şeklinde de olabilir ( Bayraktaroğlu, 2002: 81 ). Performans değerleme sistemini kurmak ve özellikle kurulan sistemi işletmek kolay değildir. Firmanın yapısına ve kültürüne en uygun sistemi seçmek, kurmak ve işletmek bir uzmanlık işidir. Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için öncelikle belirli bir sürecin başlatılması ve ön çalışmaların yapılması gerekir ( Paksoy, 2003: 31 ).

Rastgele bir performans sistemi kurmak yerine hiç bu işe girişmemek daha yerinde bir karar olacaktır. Performans değerleme süreci, yöneticinin temel yönetim fonksiyonu olan kontrol fonksiyonunun bir gereği olup en zor ve aynı zamanda en önemli görevidir ( Kılıç, 1997: 1 ).

1.6.4.1.1. Kriterlerin Belirlenmesi

Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle görev ve iş analizinin yapılmış, iş ve görevlerin tanımlanmış olması şarttır. Daha sonra çalışanların ölçümlenecekleri değerlendirme boyutları olan kriterlerin tanımlanması işlemine geçilebilir. İşgörenlerin performanslarında gözlenen kriterler için değerlendirilecek veriler arasında; astlarından, akranlarından ve müşterilerden elde edilenler de önemlidir ( Kılıç, 1997: 3 ). Kriterlerin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken noktalar şöyle sıralanabilir ( Sabuncuoğlu, 2000: 163 ).

-Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir. En azından işçi, büro elemanları ve yöneticiler için farklı kriterler kullanılmalıdır.

-Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda işgören davranışları da göz önüne alınmalıdır.

-Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır.

-Şirket Yöneticileri, ölçüm kriterleri konusunda öneriler geliştirmeli ve ölçümlerden doğan bilgiler şirket yöneticilerine sorunların belirlenmesinde ve karar almalarında destek olmalıdır ( Zerenler, 2003: 203 ).

1.6.4.1.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi

Performans standartları, hem üstler hem de astlar için iki tür bilgi içerir. Bunlardan birincisi “neyin yapılması gerektiğidir”. Bu da kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev tanımlarını içerir. İkincisi ise "nasıl yapılması gerektiğidir". Performans standartları ikinci sorunun cevabını vermeyi amaçlar ( Kelleroğlu, 2003: 9 ).

Standartlar bir bakıma değerleme hedeflerinin belirlenmesini ifade eder. Genellikle performans standartları, kantitatif ve kalitatif olmak üzere işlerin iki yönünü içerirler. Kantitatif standartlar arasında belirli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman,

yapılan hata sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı sayılabilir. Kalitatif standartlar için ise işin kalitesi, verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilir. Değerleme standartları bilgi verici ve geliştirici olursa şirket yöneticilerinin stratejik kararlarında yol gösterici olur ( Bilgin, 2004: 204 ).

1.6.4.1.3. Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi

Çağdaş işletmeleri yönetenlerin zamanı sınırlıdır ve değerlidir. İşgören değerlemesi ise, çoğu kez zaman alıcı ve zor bir görevdir. Bu nedenle değerleme çalışmalarını çok sık yapmak pek verimli olmaz. Birbirine çok yakın periyotlara sıkıştırılmış değerleme çalışması zaman alıcı olduğu kadar kısa dönem içinde değer yargılarında da önemli değişiklikler getirmez ( Kabadayı, 2002: 23 ). Kaldı ki, sık sık yapılan değerlemeler işgören üzerinde baskı etkisi yaratabilir. Bu nedenle en uygun görülen ve uygulamada kabul gören periyod altı aylık veya bir yıllık uygulamalardır. Dönem sonunda işgörenin çalışması, başarı ya da başarısızlığı, davranışları ve karşılaşılan değişiklikler gözden geçirilir ve değerleme formlarına işlenir ( Uyargil, 1994: 30 ).

1.6.4.1.4. Değerlemecilerin Eğitimi

Bu aşamada değerlemeyi yapacak grubun yetiştirilmesine ağırlık verilir. Kullanılacak değerleme yöntemlerine ilişkin kriterler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır, değerleme formlarının doldurulması ögretilir ve bir takım yararlı öğütler verilir. Bu amaçla eğitici toplantılar düzenlenir ve özellikle değerleme sırasında objektif davranmaları, bazı peşin yargılara ve duygusal nedenlerle haksız değerlemelere gitmemeleri önerilir ( Şentürk, ty ).

1.6.4.1.5. Yönetici ve İşgörenlere Bilgi Verilmesi

Performans değerlemesinde başarı kazanmak için alt ve orta basamakta yer alan yöneticiler ile üst düzeydeki yöneticiler arasında yeterli bir bilgi alışverişi bulunmalıdır. Bu amaçla zaman zaman toplantılar düzenlenir, güdülen amaçlar belirlenir, performans değerlemesinin gereğine inanç aşılanır. Toplantılarda işletmede yer alan işler, bunların gerektirdiği ustalıklar ve işgörenlerin değerlemesinde kullanılacak değerleme yöntemleri tanıtılmaya çalışılır ( Argon, 2004: 228 ).

Hangi konuda olursa olsun başarı sağlamanın ön koşulu ilgili işgörenlere yapılan uygulamaya ilişkin sürekli bilgi vermektir. Bazı biçimsel olmayan haberleşme kanallarından gerçeği yansıtmayan haberlerin işgörenlere verilmesi her zaman olmasa bile çoğu kez zararlı sonuçlar doğurur. Oysa yetkili kişilerden çıkan biçimsel bilgilerle işgörenlerin kuşku, önyargı ve gereksiz yorumlarına gerek kalmaksızın konular ve sorunlar aydınlığa kavuşur. Bu genel kural işgören değerlemesinde de çok önemli bir rol oynar ( Uyargil, 1994: 30 ).

1.6.4.1.6. Bilgisayarlı Değerlendirme

Bilgisayarlı performans değerleme sistemlerinde tüm yaklaşımlar bir arada kullanılabilirken çok daha objektif ve hızlı bir değerleme sistemi oluşturulabilmektedir. Bununla birlikte işletmenin büyük ölçekli olması durumunda bilgisayarlı değerleme yaklaşımı günümüzde tek seçenek durumuna gelmektedir. Özellikle yönetim bilgi sistemleri ve karar destek sistemlerinin bilgisayar yazılımları ile uygulanması durumunda performans değerleme sistemlerinin de elektronik tabanlı olarak oluşturulması gerekmektedir ( Bayar, ty ).

Bu sistemler ile ilgili olarak özellikle örgüt kültürünün de performans değerleme sistemleri içerisinde önemli bir rolü olduğu göz önüne alınırsa yerel yazılımların

kullanılması işletmeler tarafından tercih edilmektedir. Ülkemizde pek çok yazılım firması bu amaca yönelik ürünlerini pazara sunmaktadır. Bu firmalardan birisi olan Genbil Yazılım’ın geliştirdiği HumanSoft programı hedef değerlendirme nitelik yetkinliği ve genel performans puanı üzerine odaklanan bir yazılım sistemidir ( Paksoy, 2003: 34 ).

1.6.4.1.7. Değerlemecileri Belirleme Süreci

Performans yönetim sisteminde değerlendirmelerin kim ya da kimler tarafından yapılacağı organizasyonun yönetim ve personel politikalarına bağlı olarak seçilecek değerlendirme tekniğine göre belirlenir. Burada belirtilmesi gereken en önemli husus, değerlendirmeleri yapacak kişi ya da kişilerin işgörenleri yeterli bir süre gözlemleme imkanına ve performansına ilişkin gerekli kanaati elde edebilmiş olmasıdır ( Uyargil, 1994: 31 ).