Performans Değerlemenin Uygulanması

Performans değerleme, pek çok işletme tarafından farklı yöntemler ve araçlar kullanılarak yapılmaktadır. Hangi araç ve yöntemler ile yapılırsa yapılsın, sonuçta performans değerleme; işletmelerde belli bir zaman dilimi içerisinde işgören davranış ve başarısının, ölçüm ve değerlemesinin yapıldığı bir süreçtir (Tunçer, 2013). Performans değerlendirme amaçlarının belirlenmesinden sonra iş görenlerin görevlerini başarmak için kendilerinden beklenenleri bilmeleri gereklidir. Çalışanların, oluşturulan amaçlara uygun kaynaklara sahip olması durumunda kendilerinden beklenenleri anlamaları kolaylaşabilmektedir (Al-Şeyik, 2010). Değerlendirme döneminin sonucunda değerlendiren ile değerlenen birlikte iş performansını gözden geçirerek oluşturulan performans standartlarına göre fiili durumu karşılaştırmaktadır (Karcıoğlu ve Öztürk, 2009). Performans değerlemesini yapacak kişilerin veya tarafların belirlenmesinde yararlanabilecek yaklaşımlar şu şekilde sıralanabilir;

2.11.6.1.

Çalışanların yöneticiler tarafından değerlendirilmesi en eski ve en çok kabul gören yaklaşımdır. Burada yönetici ile ifade eden çalışanın bağlı olduğu ilk amiridir. Yönetici değerlendirmesinin fonksiyonel ve kişisel yakınlık, geribildirim kolaylığı gibi yararları vardır (Göksel, 2013, s:46). Genellikle çalışanlar açısından da yönetici değerlendirmesinin daha adil ve kabul edilebilir bulunduğu bilinmektedir. Yönetici değerlendirmesi ayrıca yönetici geliştirmede de yararlıdır (Sabrine, 2015). Bu yaklaşımda da karşılayabilecek bazı sakıncalar da bulunmaktadır. Yöneticiyle astların aralarında olumlu bir ilişkinin olmaması, yönetici performans değerlemeyi tek yönlü yürüterek

astların katılımına ve geribildirimine önem vermemesi gibi durumlarda çalışanların motivasyonu olumsuz etkileyebilmektedir (Kalyoncu, 2010; Uyargil, 2013).

2.11.6.2. Astlar Tarafından Yapılan Değerleme

Bu yaklaşım, yöneticilerin kendilerine bağlı astları tarafından değerlendirilmesine dayalıdır. Bu yaklaşımın temel olarak astların bağlı oldukları yöneticinin bilgi ve becerilerini değerlendirmesi beklenmemektedir. Burada amaç daha çok yöneticinin astlarıyla etkileşimine dayalı performansının araştırılmasıdır (Uyargil vd., 2013). Örnek olarak yöneticinin çalışanları yönlendirme, liderlik, iletişim ve yetki verme gibi önemli yöneticilik becerileri ile ilgili performansının belirlenmesinde astların görüşleri yararlı olabilir. Bu yönüyle astların yapacağı performans değerlendirmesi, üstlerin yönetici geliştirme becerileri konusunda fikir vermesi açısından yararlıdır (Uyargil vd., 2013, s:30).

2.11.6.3. İş Arkadaşları Tarafından Yapılan Değerleme

Performans değerlendirmenin çalışma arkadaşları tarafından yapılması, özellikle otel sektörü gibi takım çalışmasının önemli olduğu alanlarda önerilmektedir. İşlerin takım çalışmasıyla yürütülmesi halinde yöneticiler daha çok sorun çözme gibi durumlarda çalışanlarla etkileşime girerken takım üyeleri birbiriyle daha yoğun etkileşim kurarlar. Örneğin, takım arkadaşının gönüllü çalışması, devamlılığı veya toplantılara zamanında ve etkin katılımı, diğer arkadaşlarıyla yardımlaşması gibi etkenler değerlemeye alınabilir (Göksel, 2013, s:47). Bu yaklaşım takım halinde çalışma etkinliğini arttırırken çalışanlar arası kıskançlık ve başka tutumlardan doğabilecek olumsuzlukları dikkate alınmalıdır. Çalışma arkadaşları yaklaşımın müşteriler, üstler gibi farklı kaynaklarla yapılarak çoklu değerlendirme içinde ele almak daha uygun olabilir (Uyargil vd., 2013).

2.11.6.4. Kendi Kendini Değerleme

Son dönemlerde benimsenen bir model olan personelin kendi kendini değerlendirmesinde üst astına, kendi kendisini değerlendirmek üzere bir değerleme forumu verir ve kişi kendisini nasıl algılıyor ve görüyorsa o şekliyle form üzerinde kendini değerlendirir. İşgörenlerden böyle bir değerleme istenmesinin nedeni, kişinin kendi performansı hakkında düşüncelerini öğrenmek ve onları nelerin teşvik ediyor olduğunu anlamaktır (Göksel, 2013, s:47). Ayrıca çalışanın kendisiyle ilgili performans değerlendirmeye katılması, çalışanın güçlendirilmesini sağlarken, performans hedeflerine ulaşmada motivasyonunu da arttıracağı düşünülmektedir buna karşın, bu yaklaşımın en zayıf noktası kişilerin kendileri ile ilgili objektif olmakta zorlanabilmeleridir (Uyargil vd., 2013, s:31).

2.11.6.5. Müşteriler Tarafından Yapılan Değerleme

Çalışanların değerlendirmesinde müşterilerden de yararlanılabilinir. Özellikle hizmet sektöründe iş görenlerin işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, iş kalitesi ve iş yapma hızı müşterinin değerlendirmesine bir formla sunulabilir (Al-Hiti, 2005). Her ne kadar müşteri amaçları organizasyon amaçlarıyla tam olarak örtüşmese de müşterilerin sağladığı bilgiler transfer, terfi, eğitim gibi kararlar için önemli girdi olabilmektedir (Banrevani, 2010).

İşgörenlere ilişkin olarak kendisinden görüş bildirilmesi istendiğinde, müşteri işletmeye daha fazla bağlanmakta ve işletme ile müşteri arasında çok daha uzun süreli ilişkiler gelişebilmektedir. Bu noktada kötü niyetli müşterilerin tutumları dikkate alınmalıdır (Göksel, 2013, s:47; Sabrine, 2015). Müşteri değerlendirmesi her ne kadar yararlı olsa da müşterilerden çalışanların davranışları ile ilgili görüşlerinin alınması çok kolay olmayabilir. Örnek olarak müşterilere yöneltilen memnuniyeti anketlerinde tek tek çalışanlar için değerlendirme istemek her zaman olanaklı değildir (Uyargil vd., 2013).

2.11.6.6. Çok Yönlü Kaynaklar Tarafından Yapılan Değerlendirme

Personelin işini etkileyen ya da işinden etkilenen astları, üstleri, diğer bölüm çalışanları, müşteriler gibi çok yönlü kaynakların personelin performansıyla ilgili görüşlerinin alınmasına dayanır. Çalışanın iş performansı farklı açılardan, farklı kişilerin görüşleri ile elde edilir Özellikle 360 derece değerlendirme takım çalışmalarında yaygınlıkla kullanılmaktadır. Çok yönlü kaynaklara dayalı olduğundan, bu yaklaşımın daha adil ve doğru değerlendirme sağladığı kabul edilmektedir (Al-Melekawi, 2009; Uyargil, 2013). Ortaya çıkabilecek çeşitli sorunların önlemesi için 360 derece değerlendirmede değerlendiricilerin kimliklerinin gizli tutulması değerlendirmeye seçilmiş bazı kişilerin, örnek olarak, sadece astlar ve üstler gibi değil çalışanın etkileşimde bulunduğu tüm yönlerdeki kaynak kişilerin dahil edilmesi önemlidir (Uyargil vd., 2013, s:31).