Performans Analizi Parametrelerinin Açık Ocak Patlatmalarına Uyarlanması

Uma das mais recentes crises do setor de transportes aéreos data do início da década de 90, período da Guerra do Golfo, que elevou os custos com combustível. Esse mesmo período

corresponde à época do crescimento da globalização mundial, bem como do surgimento das interalianças entre as empresas aéreas.

Estas alianças entre empresas aéreas tinham caráter estratégico, a fim de combater a crise do setor no momento. Através de uma aliança entre duas determinadas empresas aéreas, elas poderiam “compartilhar clientes”, e assim aumentar a extensão de seu mercado de atuação, diferentemente do ocorrido no início da década de 80, quando o setor não passava por uma crise e então as empresas aéreas de menor escopo acabavam sendo compradas por grandes empresas aéreas do setor.

Apesar do caráter estratégico de se realizar uma aliança, não se deve imaginar que a simples criação desta aliança gera um aumento no poder de atuação e geração de renda de uma empresa aérea. DOGANIS (2001: 60) é enfático ao afirmar que alianças devem reforçar uma vantagem competitiva, já que elas raramente criam uma, ou seja, a junção de duas empresas aéreas de pequeno porte não gera uma empresa de grande porte.

Já HANLON (2002: 237) afirma que muitas alianças que ocorrem entre empresas aéreas não envolvem investimentos, sendo simplesmente limitadas a acordos de marketing e co- operação técnica, e tendem a ser feitas entre apenas duas empresas aéreas, sendo que suas principais características eram compartilhar vendas e marketing, compras e seguros, vôos de passageiros e de carga, códigos, bloqueios de lugares, vínculos entre programas de fidelidade, contratos de gerenciamento, entre outros.

FRENCH (1997 apud PAGE, 192) afirma que as alianças entre empresas aéreas só foi possível graças ao surgimento e uso dos sistemas de reservas computadorizados, sendo caracterizadas por propiciar que duas ou mais empresas unam seus recursos, a fim de beneficiar a todos os parceiros envolvidos, tornando sua oferta de capacidade mais eficiente e ampliando seu alcance de mercado.

BENNETT (1997 apud PAGE, 194) afirma que as empresas aéreas se unem em alianças estratégicas a fim de:

• Obter economias de escala, principalmente para aumentar a lucratividade e, talvez, aumentar as economias de escopo21.

• Obter acesso aos benefícios dos ativos de outras companhias. • Reduzir o risco ao compartilhar estes benefícios.

• Compartilhar o mercado, e conseqüentemente reduzir a concorrência. • Aumento na velocidade de acesso ao mercado.

Ainda para o autor, as empresas aéreas podem se reunir em dois tipos de alianças, sendo elas (BENNETT, 1997 apud PAGE, 193):

• Parceiras táticas, caracterizadas pela divisão nos custos do vôo e voltada para a obtenção de benefícios de mercado, refletida pelo fato das rotas menores e companhias regionais estarem alinhadas com empresas grandes, através dos sistemas hub and spoke.

• Parcerias estratégicas, onde um investimento dos parceiros da aliança destina-se a atingir uma série de objetivos comuns, de acordo com as estratégias de ambos, onde existem acordos que incorporam instalações em aeroportos, conexões, reciprocidade em programas de milhagem, coordenação no fretes e acordos de marketing.

Já DOGANIS (2001: 65) sugere a existência de três tipos de alianças, sendo elas:

• Alianças estratégicas, onde as empresas parceiras compartilham facilidades (áreas comuns em aeroportos, staff, aeronaves, fontes de capital ou direitos de tráfego). • Alianças de marketing, que não são estratégicas pois as empresas parceiras

continuam a operar e usar seus produtos independentemente um do outro, cada um

21

Para Hanlon (2002: 45), com economias de escala o custo por unidade de saída do produto diminui conforme o nível de saída aumenta. Já com economias de escopo, o custo de produzir dois ou mais produtos conjuntamente apresenta um custo menor do que o custo de produzir cada produto unicamente.

tendo em vista seus próprios objetivos, sendo caracterizados pelos programas de milhagem conjuntos.

• Alianças com enfoque no alcance geográfico e importância para as parceiras, podendo ser alianças regionais ou de alcance global, ambas tendo em comum o uso de code-sharing, compartilhamento de facilidades e de programas de milhagem, e principalmente ações em comum.

Uma característica comum às empresas aéreas é a não fidelidade destas aos acordos, por estas estarem sempre mudando de aliança, conforme seus objetivos no momento. As principais alianças existentes atualmente, em termos de receita bruta, são a Star Alliance, cujos membros em abril de 2000 eram a United Airlines, Lufthansa, SAS, Air Canadá, Thai Airways, Varig, Air New Zealand, Ansett, All Nippon, Singapore Airways, Mexicana, Austrain e British Midland, com uma receita bruta na casa dos US$70 bilhões, e a chamada Oneworld, com uma receita bruta de US$50 bilhões e formada pela American Airlines, British Airways, Qantas, Cathay Pacific, Ibéria, Finnair, Lan Chile e Aer Lingus. (DOGANIS, 2001: 70)

Independente das estratégias e empresas aéreas envolvidas, DOGANIS (2001: 75-91) afirma que as alianças geram dois impactos positivos. O primeiro deles se dá pelo aumento do escopo de cada empresa aérea e área de atuação, que geram benefícios de marketing – o que significa mais passageiros. O segundo impacto é a extensão de mercado total de cada empresa aérea em termos geográficos, realizado com poucos custos extras. Entre os impactos negativos, existe o risco das empresas aéreas se tornarem anti-competitivas, pois com o alcance maior obtido – tanto em termos de passageiros quanto geograficamente – as empresas aéreas inibem a entrada de novos competidores no mercado, além de reduzir ou eliminar a competição em determinadas rotas. Independente disto, considerando um escopo geral, as alianças parecem ser vantajosas para os clientes.