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Esta análise não deixa de ser uma análise de risco pelo investidor. Este risco, contudo, não é um risco do projeto em si. É o risco da capacidade técnica e de gestão do empreendedor e sua equipe de desenvolver e executar determinado projeto.

É primordial avaliar os empreendedores que farão a implementação e a gestão do projeto. Também se deve avaliar a equipe técnica chave e os executivos que farão a gestão e acompanhamento da operação, como suporte aos empreendedores.

2.9.1 Papel do Empreendedor

É papel do empreendedor: (i) conceber a ideia do negócio ou projeto; (ii) “concretizar um projecto, desde o nascimento da ideia até à fase de produção” (ROLDÃO, 1989, p.17); e (iii) a capacidade de convencimento dos clientes, do mercado, dos funcionários e dos investidores da viabilidade técnica e econômica do projeto.

Outros papéis são: criar e permear uma cultura organizacional adequada com os objetivos do projeto; e liderar e inspirar a equipe envolvida, principalmente na fase de desenvolvimento e implementação do projeto.

2.9.2 Capacidade de Execução a) Empreendedores

Segundo Roldão (1989) identifica as seguintes características do empreendedor como ligadas ao sucesso do negócio: (i) familiaridade e conhecimento do setor; (ii) liderança reconhecida no passado; (iii) e reputação.

Hoffman (2008) destaca a importância da experiência, tanto do empreendedor quanto da equipe gerencial, em projetos similares e para as diferentes fases de um projeto: desenvolvimento, construção, partida e operação.

De acordo com Roldão (1989), a capacidade de concretizar projetos passa pela perseverança e, frequentemente, pela necessidade. Algumas características desejáveis do empreendedor de um projeto industrial Greenfield seriam: (i) boa gestão da ansiedade; (ii) autonomia, autoconfiança e autodomínio; (iii) determinação; (iv) aceitação da tomada de riscos; (v) bom senso; (vi) e rápida adaptação à mudança.

Roldão (1989) afirma que as sociedades de capital de risco americanas consideram as seguintes características do empreendedor como ligadas ao sucesso do negócio: (i) capacidade de esforço intenso; (ii) avaliar e reagir bem ao risco; (iii) capacidade de argumentar sobre o negócio; (iv) atenção ao detalhe; (v) e empatia.

b) Equipe de Gestão e Execução

Este item trata dos executivos (não fundadores) e da equipe do projeto responsável pelas áreas operacionais e de gestão. Trata da equipe que será responsável por contratar e gerenciar a implementação do projeto. Além de sua operação e manutenção, quando operacional. O investidor deve usar como ponto de partida da análise o organograma corrente e o previsto do projeto, além das descrições dos cargos.

Ao analisar a equipe existente e potenciais candidatos, não basta buscar experiência prévia no segmento em questão. A experiência prévia na implementação de um projeto

Greenfield é um diferencial, pelos diferentes riscos envolvidos. Em outras palavras, uma

equipe experiente na operação de uma unidade agroindustrial semelhante não necessariamente será uma boa equipe para a implementação de um projeto Greenfield equivalente. Isso é mais latente na área industrial, cuja fase de implantação ocorre uma

única vez. Ao tempo que a área agrícola está em constante estágio de implantação, tanto para culturas de ciclo anual quanto perene.

Outra variável a ser considerada é o entrosamento dentro das equipes industrial e agrícola e entre elas. A fase de construção e de partida de uma planta é uma fase em que podem ocorrer muitos imprevistos e as equipes precisam estar prontas para responder rapidamente a qualquer adversidade. Por mais qualificados que sejam os funcionários individualmente em um determinado projeto, existirá uma curva de aprendizado no entrosamento dentre e entre as equipes. Este entrosamento pode ser acelerado contratando pessoas que já trabalharam juntas anteriormente.

Por fim, cabe ao investidor conhecer muito bem cada um dos empreendedores e profissionais chave do projeto. Sua capacidade técnica e gerencial, competências, experiências, perfil, personalidade e reputação. Na falta de profissionais adequadamente qualificados no projeto, o investidor deve avaliar a disponibilidade de profissionais no mercado com o perfil e qualificação desejados para compor a equipe.

2.9.3 Comprometimento

O investidor deve estar preocupado com que os empreendedores e profissionais chave tenham comprometimento o suficiente para conduzir o projeto até completion. Para isso, seus interesses precisam estar alinhados ao do investidor.

a) Aporte de Capital

Hoffman (2008) afirma que comprometimento é normalmente medido por quanto de capital próprio foi colocado no projeto por cada um de seus patrocinadores, no caso, seus empreendedores.

Neste sentido, o investidor deve avaliar quanto tempo e dinheiro os empreendedores colocaram no projeto e como e quando esperam auferir seu retorno. Além disso, o

investidor deve ponderar se os empreendedores têm capacidade financeira para fazer novos aportes, se necessário.

Uma das formas de alinhar os interesses entre as partes é concedendo participação acionária para os empreendedores, condicionada ao desempenho do projeto.

b) Pacote de Remuneração de Curto e Longo Prazo

A remuneração dos empreendedores e principais profissionais vai depender muito da estrutura da operação de investimento. Não obstante, o objetivo do investidor deve ser buscar uma estrutura de remuneração adequada para manter os profissionais comprometidos e motivados no longo prazo. É importante ressaltar que trabalhar em um projeto Greenfield é mais arriscado e dinâmico do que trabalhar em uma agroindústria operacional. Portanto, o pacote de remuneração e as perspectivas de ascensão devem ponderar estes aspectos.

Em especial em um projeto Greenfield, perdas de informação e conhecimento por causa da rotatividade de profissionais têm grande impacto no desempenho do projeto. Ainda que seja inevitável a ocorrência de problemas na fase de implementação, a equipe responsável pelo projeto será determinante para uma execução bem ou mal sucedida.

c) Prazo Mínimo de Permanência e Desempenho

Por um lado, o investidor deve buscar o alinhamento de interesses e o comprometimento por parte dos empreendedores e profissionais. Por outro lado, deve também se assegurar que a remuneração deles estará condicionada a métricas objetivas de desempenho e a um período mínimo de permanência no projeto.

O investidor deve avaliar a visão dos empreendedores em relação à governança corporativa atual e futura do projeto. Se esta visão é compatível com a natureza do projeto e com a estratégia de crescimento e captação de recursos do investidor.

a) Comunicação, Transparência e Prestação de Contas

É importante que o investidor formalize um regime de comunicação contínua e transparência entre gestores e Conselho de Administração em relação aos pontos mais relevantes do andamento do projeto. Quanto à prestação de contas, é necessário o estabelecimento de relatórios operacionais sobre a evolução do cronograma físico e financeiro do projeto. Além de relatório de gastos do projeto com orçado versus realizado e demonstrativos financeiros mensais não auditados. É imprescindível que o investidor esteja bem informado em tempo hábil para poder intervir sempre que julgar necessário. Principalmente durante a fase de implementação do projeto.

b) Autonomia e Poder de Decisão dos Executivos

O investidor deve definir mecanismos para fazer cumprir uma adequada gestão do projeto. Inclusive estabelecendo um Conselho de Administração composto por investidores e empreendedores.

Decisões relevantes devem ser submetidas a processo de aprovação compartilhado com o Conselho de Administração. Como exemplo, dentre outros, a escolha e troca de fornecedores de EPC e equipamentos principais, aprovação de grandes gastos, aprovação da contratação de financiamento e, em especial, qualquer iniciativa de alteração de escopo no projeto. É preciso prever mecanismos para permitir intervenção do investidor na gestão do projeto sempre que necessário.