Liderliğin Kuramsal Çerçevesi

Liderlik çalışmalarında 1970’li yıllarla birlikte birbirinden farklı durumların etkilediği birey veya gruplara karşı gösterilen liderlik yaklaşımlarının farklılaşabileceği düşüncesi ile ortaya konan durumsal liderlik kuramları, günümüze kadar farklı alanlarda 3000’in üzerinde araştırmaya konu olmuştur (Bass 1985; Slack 1997). Davranışsal liderlik yaklaşımlarıyla ortaya konulan iki lider davranışından hangisinin daha etkili sonuç doğurduğu konusunda yürütülen çalışmalar, etkili liderlik tarzının durumdan duruma değiştiği şeklindeki bulgular ile sonuçlanmıştır.

Yani etkili lider davranışı değişik durumsal etmenlere bağlı olarak ortaya

56

çıkmaktadır. Böylece yaklaşım bazı durumlarda etkili olan davranış boyutunun başka durumlarda neden etkili olamadığının açıklanmasına yardımcı olmaktadır (Dressler 1998).

Özellik Kuramları

Tarihsel süreç içerisinde “Özellik Kuramları” kapsamındaki çalışmaların ilkinin Thomas Carlyle (1795-1881) tarafından yapıldığı söylenebilir. Daha sonraki yıllarda yapılan bazı çalışmalar, Özellik Kuramları’nın gelişmesine katkıda bulunmuştur. Stogolill tarafından ilki 1948’de yapılan araştırmalarda, daha evvel belirlenen yaklaşık 300 özellik yeniden gözden geçirilmiş, gruplanmış ve sınanmıştır.

Liderlik konusundaki ilk çalışmalar zamanın askeri ve siyasi yöneticilerin liderlik özellikleri incelenmesiyle başlanmıştır. Yaşadıkları döneme damgasını vuran Napolyon, Gandi, Lincoln, Martin Luther King ve Atatürk gibi liderlerin kişilik özellikleri araştırılarak, liderlik için gerekli olan bireysel ve toplumsal özellikler saptanmaya çalışılmıştır. Liderlerin ortaya çıkışları ve etkileri araştırma konusu olmuş, bunların liderlik özellikleri araştırılmıştır.

Özellik kuramları hakkında özetle aşağıdakiler söylenebilir:

- Bazı kişilik özellikleri ile kişilerin lider olarak algılanmaları arasında bir ilişki söz konusudur. Ancak bu ilişki, durum, görev, zaman ve benzeri değişkenler göz önüne alınarak dikkatle değerlendirilmeli ve sadece özelliklere dayalı olarak liderlik gibi karmaşık bir sürecin açıklanamayacağı bilinmelidir.

- Özellikler kuramlarını zenginleştiren, geliştiren, araştırmaların vurgularında liderlik eğitiminde, durum, görev, zaman vb. değişkenler göz önüne alınarak yaralanmak olasıdır (Erçetin 1998)

Özellik Kuramına ilişkin yapılan araştırmaların ortaya koyduğu sınırlılıklar ve bu kuramın etkili lider davranışını açıklamadı yetersizliği, araştırmacıları liderlik

57

konusunda başka boyutları araştırmaya yöneltmiştir. Özellik kuramının izleyenlerin ihtiyaçlarını göz ardı etmesi, çeşitli özelliklerin göreli önemini açıklığa kavuşturması ve durumsal faktörleri dikkate almaması, önemli sınırlılıklarını oluşturur (Çelik 1999)

Davranışsal Kuramlar

Davranışsal kuramlar kapsamında yer alan çalışmalar, daha çok liderin davranışları, davranışlarının bir örüntüsü olarak liderlik biçimleri ve bunların grup üzerindeki olası etkileri üzerinde yoğunlaşmışlardır.

Davranışçı kuramlar liderlerin davranışlarını analiz etmiş, lider davranışlarının temel yönelimini belirlemeye çalışmıştır. Davranışsal kuramlar, lider davranışının iki önemli boyutu üzerinde durmuştur. Bunlar görev yönelimli ve ilişki yönelimli liderlik davranışlarıdır (Çelik 1999).

Davranışçı kuramlar lider davranışını analiz ederken grubun yapı ve işlevini de araştırmışlardır. Davranışçı kuramlara göre etkili lider bireysel ya da grupsal hedeflere ulaşmayı sağlamada iki yol izler:

a) Görev yönelimli liderlik davranışı sergileyerek iş görenleri daha kaliteli iş yapmaya yöneltir.

b) Grup üyelerine destek sağlayarak iş görenlerin bireysel hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olur (Hellriegel ve ark. 1986).

Davranışsal kuram sadece liderliğin yapısı hakkında araştırma yapmayı amaçlamamıştır. Eğer özellik yaklaşımı başarılı olsaydı, liderlik gerektiren örgütlerde ve gruplarda formal makamları dolduracak doğru kişilerin seçilmesi için bir temel sağlayacaktı. Aksine davranışsal kuramlar liderliğin önemli davranışsal belirleyicilerini ortaya çıkarırsa, insanları lider olarak eğitebiliriz. Uygulama açısından özellik kuramı ile davranışsal kuram arasındaki fark, kuramların varsayımlarından doğmaktadır. Davranışsal kuramı yönlendiren iki önemli çalışma

58

vardır: Bunlar Ohio State Üniversitesi ile Michigan Üniversitesi çalışmalarıdır (Robbins 1994).

Durumsal Lider Kuramı

Kuramının önemli bir yönü, durumsal koşullarla liderlik davranışlarını entegre edebilmesidir. Kuramın temel varsayımı ise lider davranışlarının değiştirilememesi nedeniyle yöneticiyi sergilediği davranışa uygun koşullarda çalıştırmanın gerekli olduğunu savunmasıdır (Dessler 1998). Kuram ayrıca lider kişiliği, grup ve durumsal faktörler arasında bir etkileşim olduğunu öne sürerek değişik kişilik ve davranıştaki liderlerin farklı durumlarda başarılı olabileceğini savunmuştur (Hortaçsu 1997).

Durumsal liderlik kuramı, lideri izleyen iş görenlere ağırlık vermektedir.

Liderlerin özellikleri, göreve ya da iş görene yönelimi, erkini kullanmada güçlülüğü bundan önceki kuramların ana konusuydu. Durumsal liderlik kuramına göre, lidere ortam hazırlayan değişken onu izleyenlerin özellikleridir. Durumsal lider kuramına göre lideri lider yapan temel değişkenler onu izleyenlerin olgunluk düzeyidir. Lider kendini izleyenleri olgunlaştırarak üzerindeki etkinliğini yükseltebilmektedir. (Can 2002)

Fiedler’in Durumallık Kuramı

Fieldler (54) tarafından önerilen “Durumsal Liderlik Modeli”nde lider, yapılacak işin gerektirdiği farklı durumlara göre çeşitli davranışlar sergileyerek beraberindekileri güdülemeye ve başarı olmaya yönlendir. Yazara göre, lider durumun doğasını anlamak üzere çaba göstermeli ve davranışlarını bu yönde modifiye etmelidir. (Dinç 2006)

Fieldler’e göre liderin kişiliği ile bulunduğu ortamın karmaşıklığı ve yapısal özelliği bir araya gelerek lideri oluşturur. Durumsallık yaklaşımına göre liderin etkinliği, özellikle liderin örgüt içindeki bulunduğu yere ve karşı karşıya kaldığı

59

koşullara bağlıdır. Bundan dolayı bazı liderler, bulunulan koşullara göre bir örgütte başarılı olurken, başka örgütlerde başarısız olabilir (Erdoğan 1991)

Doğa sporları ve macera programlarında durumsal değişkenler sıklıkla ve aniden değişebilmektedir. Bu nedenle lider, grup ve duruma ilişkin şartlar ortak bir biçimde değerlendirilmesi önem taşımaktadır. Fieldler (54)’ın dile getirdiği gibi stresli durumlarda, grup içerisinde çatışma veya fikir ayrılıklarının yaşanması, çevre ve atmosfer şartlarının giderek kötüleşmesi gibi az tercih edilecek durumlarda veya tersi şartlarda, liderin kontrolü sağlamak için hangi davranış yaklaşımlarını (birey-görev yönelimi gibi) benimseyeceği çalışmamız açısından önem taşımaktadır. (Dinç 2006)

Yol-Amaç Kuramı

Yol-Amaç Kuramı, Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilmiştir.

Yol-Amaç Kuramı, lider etkinliğini amaçlamaya yönelik olarak geliştiren bir durumsal liderlik kuramıdır. Bu kuram, liderliğin görev ve ilişki davranışını benimsemektedir. Yol-Amaç Kuramı; liderin, izleyenlerin gösterilen amaca ulaşabilmeleri için onları amaca güdülmesini üçüncü boyut olarak eklemektedir. Bu kuramda liderin izleyicileri nasıl etkilediği, iş ile ilgili amaçları nasıl algıladığı ve amaca erişme yollarının neler olduğu üzerinde durulmaktadır. (Hoy ve Miskel 1991;

Başaran 1992; Eren 1991).

House ve Dessler liderin nasıl etkili olabileceğine farklı perspektiften öneri getirmiştir. Yol-Amaç Modelinin temeli Georgeoplos ve arkadaşları tarafından geliştirilen Yol-Amaç Hipotezine ve motivasyondaki “Beklenti” (expactancy) kuramına dayanmaktadır (Luthans). Bu kurama göre başarı büyük ölçüde ödüllendirilmiş bir davranışın fonksiyonudur. Ödüller, bireyin görevi başarma sürecinde kendi başarı düzeyini algılayıp bir değer atfederek elde etmiş olduğu kişisel tatmini olarak belirtilen içsel, bireye çevresi tarafından kazandığı başarı sonucu verilen dışsal (zam, ikramiye, sosyal kabul,terfi vb.) biçimde olabilir. Dışsal

60

ödüllerin bireye gelmeme olasılığı da vardır. Birey aldığı ödüller sonrası bir tatmin duygusu geliştirecektir (Eren 2004).

Yol-Amaç kuramına göre astların amaca güdülenmesi en önemli unsurdur.

Astların amaçtan beklentileri arttıkça amaca ulaşma çabaları da artar. Astların kişisel amaçları ile örgüt amaçları birlikte doyurulduğunda performansta artacaktır. Bu model lideri, amaçlara giden yolu netleştiren, engel ve güçlükleri azaltan, bu yoldaki kişisel tatmin fırsatlarını arttıran ve astların iş ile ilgili amaçlarına yardım eden bir kişi olarak tanımlamaktadır. Ayrıca liderler astların davranışlarını etkileyebilecek çeşitli araçlara sahiptir. Bunların başında ödüllendirme gücü ve ödüllere giden yolun aydınlatılması imkanı gelmektedir. Kuram, genel çerçevede iki öneriyi temel alır;

lider davranışı, (1) takipçilerinin ihtiyaçlarını karşılamasının etkili performansa bağlı olduğu boyutta motivasyoneldir, (2) takipçi çevresini, etkili performans için ihtiyaç duyulan koçluk, rehberlik, destek ve ödüllendirme yoluyla tamamlayıcı boyutta motivasyoneldir- ödül başka türlü elde edilemez. (Dinç 2006)

Normatif Liderlik Kuramı

Vromm ve Yetton, liderin astlarını karar verme sürecine katma durumuna göre uygun liderlik davranış biçimlerini geliştirmiştir. Bu liderlik kuramı, her duruma uygun tek bir liderlik biçiminin olmadığını savunmaktadır. Bununla birlikte, otokratik liderlikten demokratik liderliğe doğru geniş bir çerçeve içinde uygun liderlik davranışları oluşmaktadır. Vroom ve Yetton’un modelinde iki durumsallık değişkeni bulumaktadır. Bunların birincisi, kararın kabulü ve kalitesidir. İkincisi ise liderlik biçimidir (Hellriegel ve ark. 1986).

Vroom ve Yetton, liderlikte karar verme sürecini dikkate alarak geliştirdikleri kuramlarında, duruma uygun olan kararlara katılıma derecesine odaklanmışlardır.

Lider önce durumu analiz eder ve karar verme sürecine katılım için uygun düzeyi seçer (Ivancevich 2003; Dessler 1998).

61 1.11.4. Liderlik ve Yönetim

Lider terimi çoğu zaman yönetici terimiyle aynı anlamda kullanıldığı halde, bu iki terim birbirinden oldukça farklı anlamlara sahiptir ve yöneticilik liderlikten daha kapsamlı bir olgudur. Liderlik doğrudan insan davranışlarıyla ilgilidir ve yönetimin sadece tek bir yönünü ifade eder. Daha geniş bir kavram olan yönetim, liderlik faaliyetini içine almakla birlikte, davranışsal olmayan insanları doğrudan etkilemeyen fonksiyonlarla da ilişkilidir. Yönetim bir kurumun amaç değer ve hedeflerini saptamaya ve bunları gerçekleştirmeye yönelik bir süreçtir (Türksoy 2010).

Gruplar, işletme, kurumlar ve spor kulüplerini oluşturan bireyler gerekli ölçüde bir işbirliği sağlamadıkları sürece sistemleri netleşmez, süreklilik ve gelişme gücünü yitirirler ve sonuçta çözülürler, dağılırlar. Bu dağılma kurumlar, spor kulüpleri ve diğer işletmeler için iflas, başarısızlık veya tasfiye anlamına gelmektedir. Kurumların başarısızlıklar karşısında varlıklarını sürdürebilmeleri için işbirliği sağlayan en etkin öğe olan liderlik, bu yüzden yönetimler için gereklidir ve büyük önem taşır (Tosun 1992).

Warren Bennis yöneticilik ve liderlik arasında büyük ve önemli farklar olduğunu belirterek şöyle anlatmaktadır: ”Yöneticilik ile liderlik arasında derin farklar vardır. Her ikisi de önemlidir. Yöneticilik uygulamaya koymak, işleri yürütmek, yönetim ve sorumluluğu üstlenmek anlamına gelir. Liderlik ise etkilemek, tutulacak yolu ve yönü seçmek, davranışları ve görüşleri yönlendirmektir.

Yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar. Bu farklar, bir yandan gelecek perspektiflerini ve kararlarını gerektiren görev ayrımında ortaya çıkarken öte yandan da günlük işlerin doğru yapılması, yani verimlilikte belirginleşir” (Türksoy 2010).

Yöneticilik ve liderlik arasındaki farklardan biri de liderliğin doğuştan gelip gelmediği konusudur. Bu konuda iki ayrı fikir vardır. Birincisinde liderlik doğuştan gelen bir kimlik ile başlar, gücün ve vizyonun birleştirilmesiyle yol alır. Potansiyel

62

liderleri ortaya çıkaracak olan ise, bilimsel ve iş yönetiminin sağlayacağı bakış açısıdır. İkinci görüş ise liderliğin, yöneticilik gibi bir yetenek olduğunu ve buna bağlı olarak da öğrenebileceğini ileri sürerken, “Herkes anadan doğma liderdir”

ibaresini de kullanmaktadır. Önemli olan potansiyeli ortaya çıkaracak sürecin işletilmesidir. Bu üç adımlı süreç için birey, vizyona sahip olmalı ve oluşturduğu imajla insanlara yön vermeli, yeteneklerin harekete geçirilmesini sağlayacak çalışma ortamı oluşturmalı ve son olarak da oluşturulan vizyon, strateji ve yetenek eyleme dönük olmalıdır (Arıcıoğlu 2000).

Yönetici ve lider arasındaki farklılıkları yaratan düşünce ve eylem biçimlerini aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür (Mütercimler 2006):

Yönetici yönetir, lider yönetirken yenilikler yapar,

Yönetici düzeni korur ve sürdürür, lider ise farklılık oluşturur, Yönetici hata arar, lider hataları düzeltir,

Yönetici niceliğe önem veriri, lider niteliğe, Yönetici konuşur, lider dinler

Yönetici gücünü pozisyonundan alır, lider kişisel ilişkilerinden, Yönetici elindekini korumaya, lider elindekini geliştirmeye,

Yönetici kısa dönem bakış açısına, liderin uzun bir perspektifi vardır, Yönetici sistem ve yapı üzerinde odaklanır, lider insanlar üzerine, Yöneticinin gözü kar ve zarar çizgisindedir, liderin gözü ufuklarda, Yönetici çalışanları kontrol eder, lider çalışanları teşvik eder,

Yönetici normları muhafaza etmeye çalışır, lider verimli olmayan normları değiştirir,

Yönetici “nasıl” ve “ne zaman” sorularına, lider “ne” ve “niçin” sorularına önem verir,

Yönetici mevcut şartları uyum sağlar, lider ekibinin etkili olacağı şartları oluşturur.

63 1.12. Sporda Liderlik

Sporun “lider ve liderlik” kavramıyla ilişkisinden bahsetmek için öncelikle spor kavramını açıklamak gerekir. Spor bireyin beden ve ruh sağlığını geliştirmesinin yanı sıra belirli kurallara göre rekabet ölçüleri içerisinde mücadele etme, heyecan duyma, yarışma ve üstün gelme amacını güder. Gerek yarışma esnasında, gerekse yarışmadan sonra elde edilen haz, sporcuya davranışlarını tekrarlama güdüsü verir, başarı için ise performansın artması gerekir. Sporcunun yarışma sürecinden ve sonucundan alacağı haz, performansı arttırıcı davranışları da güdeleyebilir (Türksoy 2010).

Lidersiz bir takım dümensiz bir gemiye, pilotsuz bir uçağa veya maestrosuz bir orkestraya benzetilebilir. Liderlik, olabileceklerle ilgili olarak diğer insanlara görüş ve yön vermeyi gerektirir. Etkili liderlik birtakım gelenekler yaratmada becerili olmayı gerektirir. Etkili liderler takım sporuyla ilişkili olarak takım kültürü yaratmada başarılıdırlar. Bu kültür, takım sporcularının, yardımcıların ve bu organizasyona katkıda bulunan herkesin seçimi, motivasyonu, ödüllendirilmesi, korunması ve birleştirilmesini içine almaktadır (Konter 1996).

Sporda liderlik bireyin resmi (örgüt veya kurum tarafından belirlenmiş) ve resmi olmayan (zaman içinde takım ilişkileri sonucunda ortaya çıkan) görevleri neticesinde takım üyelerini veya birlikte olduğu grup üyelerini belirlenmiş bir hedef için etkilenmesi şeklinde ortaya çıkabilir (Eys ve ark. 2007).

Araştırmalar göstermiştir ki; sporcular veya spora ilgi duyan diğer pek çok kişi için takımın başarıya ulaşmasında, takım ruhunun oluşturulmasında veya amaçlanan hedefe ulaşmak için liderliğin ve etkili bir liderin oldukça büyük bir katkısı vardır. Liderlik sürecinin diğer alanlarda olduğu gibi spor ortamında da bu kadar önemli olması araştırmacıları ve teorisyenleri sporda liderlik sürecinde etkili olabilecek faktörlerin belirlenmesi için yapılabilecek araştırmalara yönlendirmiştir.

Bu araştırmalar sonucunda pek çok model veya ölçek geliştirilmiştir. (Güngörmüş ve ark. 2007)

64

Sporda grup dinamiklerini ortaya çıkarmak için yapılan çalışmalar grubun birçok yönü üzerine odaklanmıştır; grubun büyüklüğü, yapısı, liderlik, uyum, motivasyon, görev, saygınlık, yeterlik, vb. gibi. Bunlardan biri olarak görülen liderlik ise, insanları istenen bir amaca doğru yönelten, belirli bir topluluğu sevk ve idare etmek için gereken özellikler; belirlenen amaçlar için bireyler ve grubu etkileyen davranışsal süreç olarak tanımlanır (Barrow 1977). Liderlik ve antrenörlük alanında çalışmaların genel sonucu olarak “etkili antrenör” başarılı performans elde eden liderdir. Etkili antrenör, sporcuların birçok kişisel ve bireysel ihtiyacına cevap vermeye hazır olmalıdır. Etkili bir antrenör, sporcularının kişisel beklentilerine cevap vermeye hazırlıklı olan ve antrenörlük becerilerini geliştirerek takımın performansında fark yaratabileceğini ve kendi davranışlarının sporcuları üzerinde yaratacağı etkiyi bilebilen kişidir (Anshel 2003).

Spor yönetiminde liderlik amaçların ve planların gerçekleşmesinde en önemli etken olarak kabul edilmektedir. İyi bir lider örgüt üyelerinin kapasitelerini maksimum kullanmaları için ortam yaratmak ve motive etmek zorundadır. Takım sporları ya da bireysel sporlarda antrenör aynı zamanda iyi bir lider ve motive edici olmak zorundadır. Bu yüzden bir lider olarak antrenör insan psikolojisi ve onun beşeri ilişkilerini anlamak zorundadır. Çoğunlukla kazanma ve başarı teknik kapasitelerin kullanımı yanında sporcunun zihinsel ve psikolojik unsurlarının da başarı için en üst düzeyde olması gerekmektedir (Biçer 1994).

Sporcuların müsabakaya hazırlık döneminde şikâyet ettikleri temel problemleri, antrenörleri tarafından kullanılan liderlik stiline yöneltmiştir. Tutko ve Richards lider olarak birçok antrenörün sıkı disipline, kuralların katılığına iyi motivasyona ve sporcuların insanlık dışı tutumlarına itimat ettiğini ve onların otokratik olarak karakterize edilmiş olduğunu belirtir. Ogilvie ve Tutko (1971) geleneksel spor egzersizlerinin ve değerlerin yok olduğunu, vahşileştiğini ve kasların duyarsız ve otokratik olduğunu öne sürmüşlerdir. Yakın zamanda yapılan araştırmalar göstermiştir ki, genellikle antrenörler otoriterdir ve oyuncuların antrenör yanında karar verme hakkı yoktur (Tutko ve Richards 1998).

65

Sportif alanda yapılan liderlik araştırmaları, genel olarak takım yönetimi açısından antrenörler (coach), takım kaptanları ve oyuncular, kulüp ve spor örgütleri açısından ise yöneticiler üzerine yoğunlaşmıştır. Spor etkinliklerinde ortaya çıkan farklı yapısal nitelikler, sisteme bağlı kurallar, etkinlik alanındaki pozisyona bağlı ilişkiler ve kesin başarı kayıtları ile sportif takımları diğer örgütlerden kati olarak farklılaştırmaktadır (Chelladurai ve Saleh 1980).

Liderlik ve etkinlik arasındaki ilişki spor alanındaki ilişki spor alanında açıkça görülmektedir. Profesyonel spor organizasyonlarına bakıldığında ekipteki yetenek ender olarak söz konusu olmaktadır. Hemen hemen her takımda yüksek yeteneğe sahip oyuncular bulunmaktadır. Antrenör ve birkaç anahtar oyuncu tarafından sağlanan liderlik organizasyonunda farkı yaratır. Ekibin etkinliğini değiştirmek için antrenörün liderliğini öne çıkarmak gerekir (Erkmen 2007).

1.12.1. Sporda Çok Boyutlu Liderlik Modeli

Liderlikle ilgili psikologlar tarafından ortaya atılan teoriler daha sonra spor ortamlarında özellikle de antrenörler üzerinde deneysel olarak test edilerek yürütülmüş çalışmalardır. Sage, Chelladurai, Riemer ve Carron, spor bağlamında liderlikle ilgili teorik bilgileri gözden geçirerek geliştirmişlerdir. Chelladurai'nin

“Çok Yönlü Liderlik Modeli”, liderliği daha kavramsal hale getirmek için gerekli faktörleri ortaya koyan bir sentezdir (Türksoy 2010).

Liderlikle ilgili modellerin birçoğu sporla ilgili olmayan endüstri, ticaret ve askeri kuvvetlerle ilgili alanlardan yararlanılarak ortaya atılmıştır. Bu modeller, spor ve beden eğitimi ile ilişkili özellikler taşımamaktadır. Sportif durumlarla ilişkili olarak Chelladurai (1978, 1990) çok boyutlu liderlik modeli geliştirmiştir.

Chelladurai’nin modelinde kullandığı kavramlar karşılıklı etkileşim sürecine dayalı bir özellik göstermektedir. Bu bilim adamına göre sporda etkili liderlik, bütün üyelerin ve liderin durumsal özelliklerinin etkileşimine bağlı olmaktadır. Bu nedenle

66

etkili liderlik, durumun zorluklarına ve sporcuların özelliklerine bağlı olarak değişmektedir (Weinberg ve 1995).

Chelladurai’nin (1978) geliştirmiş olduğu sporda Çok Boyutlu Liderlik Modeli (LSS (Leadership Scale for Sport)) şunu ifade etmektedir: performans ve tatmin, arzu edilen, tercih edilen ve gerçek lider davranışı arasındaki uyumun ürünüdür. Chelladurai’nin bu modelinde kullandığı kavramlar karşılıklı etkileşim sürecine dayalı bir özellik göstermektedir. Ayrıca sporda etkili liderlik bütün üyelerin ve liderin durumsal özelliklerinin etkileşimine bağlı kalmaktadır. Kısaca liderliğin sonuçları üye tatmini ve performans üç tip liderlik davranışının etkileşiminden elde edilir. Bunlar, istenen lider davranışı, grup üyeleri tarafından tercih edilen lider davranışı ve gerçek lider davranışıdır. Bu tip lider davranışları üç ayrı kategoriden oluşmaktadır: durumun özellikleri, liderin özellikleri ve astların veya grup üyelerinin özellikleri Chelladurai’ye göre sporda çok boyutlu liderlik modeli aşağıda gösterilmektedir (Türksoy 2008).

Şekil 16. Sporda Çok Boyutlu Liderlik Modeli (Chelladurai)

Chelladurai (1984), çok boyutlu liderlik kuramını bu üç değişkenin birbiriyle etkileşimi sonucu ortaya çıkan liderlik tercihlerinin süreç sonundaki tatmin ve performansa ulaşma düzeyi ile ilişkili olduğunu belirtmiştir. Tatmin, sporcu ve liderin tercih ettiği ve algıladığı liderlik stilinin uyuşması halinde yükselmektedir ve antrenör etkili bir liderlik sergilemektedir. Özellikle ödüllendirici ve eğitici-öğretici

67

davranışlarda ortaya çıkan çelişki, tatmin düzeyini düşürmektedir. Tatmin ve performansın arttırılabilmesi amacıyla ortaya konan liderlik stilinin Hersey ve Blanchard tarafından açıklanan ve katılımcıların olgunluğu, bilişsel durumu, eğitimi, becerisi gibi durumsal değişkenlerden de etkilenmekte olduğu bildirilmiştir. Aynı zamanda Yol-Amaç kuramında ele alınan çevresel gereklilik ve baskıların da bu tercihi etkileyen durumsal değişkenler olarak ele alınmakta olduğu vurgulanmıştır.

(Dinç 2006).

Bu modelde liderlik davranışının üç boyutuna önem verilmektedir. Sportif

Bu modelde liderlik davranışının üç boyutuna önem verilmektedir. Sportif