Organik Tarım ve Bağ Alanlarında Yapılan Diğer Çalışmalar

A abordagem da Visão Baseada em Recursos - VBR traz argumentos para explicar que uma organização é constituída pelo conjunto de recursos e capacidades controlados pela empresa. Baseados em estudos de anteriores de Philip Selznick e de Edith Penrose, das décadas de 50 e 60, a visão baseada em recursos se tornou uma perspectiva teórica bastante influente, a partir da década de 80, pelos trabalhos de autores como Wernerfelt (1984), Grant (1991) e Barney

(1991). No campo de estudo da estratégia empresarial, as contribuições da VBR está muito mais voltada para o interior da empresa com enfoque, propriamente, para seus recursos e capacidades. Na visão de Barney e Hesterly (2007, p. 65), as diferenças de desempenho entre empresas derivam do conjunto diferente dos recursos e das capacidades. Nesse caso, a heterogeneidade e a imobilidade dos recursos explicariam parcialmente vantagens de certas empresas em relação às outras. Isso se deve ao fato de que as empresas requerem de habilidades que as tornam competentes para utilizarem recursos de modo estratégico. Ou seja, supondo que empresas tenham os mesmos recursos, a diferença se identifica pelas capacidades de transformar ou combinar os diferentes recursos. A imobilidade de recursos pode ser representada pelos altos custos de se desenvolver ou de adquirir certos recursos e capacidades, principalmente quando são considerados valiosos e difíceis de imitar. A empresa é vista como um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis, em termos de marcas, conhecimento tecnológico, pessoal qualificado, máquinas e equipamentos, relacionamento comercial, procedimentos eficientes, capital, etc. (WERNERFELT, 1984, p. 172).

Em complemento, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 74-75) acrescentam aos recursos intangíveis: confiança; reputação; rotinas organizacionais e recursos financeiros. Barney e Hesterly (2007) classificam os recursos de uma empresa com as seguintes combinações: (1) Recursos físicos (tangíveis) - tecnologias, instalações e equipamentos, localização geográfica e acesso a matérias-primas; (2) Recursos humanos (intangíveis) - treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamentos, percepção individual dos gerentes e colaboradores, e (3) Recursos organizacionais (intangíveis) - estrutura formal de comunicação, planejamento formal e informal, sistemas de controle e de coordenação, bem como relações e informações entre grupos de trabalho interno e externo.

Conforme Barney (1991, p. 101), os recursos da empresa incluem todos os ativos, capacidades, qualidades da empresa, processos organizacionais, informações, conhecimentos, dentre outros, os quais são controlados pela empresa. Além disso, os recursos se constituem como forças que uma empresa pode utilizar para conceber e implementar estratégias, bem como melhorar sua eficiência. De outro modo, os recursos quando gerenciados estrategicamente, possibilitam à empresa alcançar maiores retornos. Em termos de

concorrência entre empresas, quanto mais atrativos forem os recursos de uma empresa mais propensa estará para criar condições de barreira para entrada de novos concorrentes.

Wernerfelt (1984) observa que com o equilíbrio da atratividade de recursos, no setor em que a empresa atua, haverá ganhadores e perdedores. Assim, uma empresa deve desenvolver capacidades como habilidades gerenciais e tecnológicas para combinar recursos que os concorrentes não possuem. Para Grant (1991), as capacidades envolvem complexos padrões de coordenação entre pessoas e recursos, os quais se relacionam com uma sequência de rotinas organizacionais que vão desde a entrada de matérias-primas e componentes, através do processo de produção, até o gerenciamento e monitoramento do desempenho do negócio. Logo, o principal determinante entre recursos e capacidades não reside somente pela qualidade dos recursos existentes em uma empresa, mas, principalmente, nas habilidades organizacionais de obtenção e gerenciamento de recursos (GRANT, 1991). Por outro lado, as habilidades para interpretar o ambiente externo dependem das habilidades da organização criar valor a partir dos seus recursos. Mahoney (1995, p. 92) observa que um aspecto chave da VBR está associado ao papel desempenhado pelos gerentes, cujas habilidades os capacitam para interpretar, analisar e fazer o melhor uso dos recursos. Considera-se que os ativos, formados pelos recursos tangíveis e intangíveis, representam as capacidades da empresa e, por conseguinte, as habilidades de combinar e utilizar seus recursos se constitui nas competências necessárias para alcance dos objetivos da empresa (BARNEY e HESTERLY, 2007, p. 64). Embora, empresas possuam recursos e capacidades, dificilmente todas terão exatamente os mesmos recursos, as mesmas quantidades e os mesmos tipos de recursos. Barney e Hesterly (2007, p. 78) desenvolvem o modelo VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização) com a finalidade das empresas identificarem e analisarem as forças e fraquezas dos seus recursos e capacidades, em relação ao ambiente externo. Conforme Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 16), os recursos valiosos permitem que a empresa aproveite das oportunidades ou, concomitantemente, possam ser utilizados como estratégias para neutralizarem ameaças no ambiente externo. Quanto à raridade dos recursos, reside no fato de estar presente em poucos concorrentes atuais ou potenciais da empresa. Em relação à imitabilidade, os recursos deverão ser fontes de vantagem competitiva, quando considerados custosos de imitar ou imperfeitamente imitáveis, quando outras empresas não conseguem obtê-los. Quanto à questão organização, se refere ao fato de que as empresas devem ser dotadas de políticas e procedimentos que assegurem o suporte necessário para explorar as potencialidades dos

recursos e capacidades considerados valiosos, raros e de difícil imitação. Porém, como forma de viabilizar a exploração estratégica dos recursos, a organização deve ser dotada de estrutura formal e informal de comunicação entre todos os níveis e controle de gerenciais. Estrutura organizacional e poder de decisão flexível aumentam a habilidade organizacional e criam bases para o desenvolvimento das competências organizacionais.

Competências organizacionais se transformam em fonte de vantagens competitivas, quando a organização resolve problemas e absorve as mudanças. Conforme Barney e Hesterly (2007, p. 70), a solução para os problemas e respostas vem pela capacidade organizacional da busca de informações das forças e fraquezas internas, identificação de oportunidades e das ameaças externas, as quais visam avaliar e comparar o desempenho dos seus recursos e capacidades e desenvolver possíveis estratégias. Essa análise pode ser explorada através do estudo da cadeia de valor da organização. A cadeia de valor genérica desenvolvida de Porter permite avaliar o desempenho dos recursos e capacidades da organização. Nesta análise a organização pode descobrir competências específicas.

Prahalad e Hamel (1990) mencionam que uma determinada competência representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades, tanto em nível individual, quanto de unidade organizacional. Por sua vez, uma empresa estará mais suscetível para desenvolver, tanto forças, quanto fraquezas em qualquer uma das atividades primárias ou de apoio, ou combinando diferentes atividades. Desta forma, empresas decidem modificar seu estoque de recursos (físicos, humanos e organizacionais) ou criar novos de modo responder a uma determinada estratégia. O processo de aprendizado interno favorece o desenvolvimento de capacidades, sejam para desenvolvimento tecnológico, novos desenhos de produtos, novos processos de fabricação, novos métodos de marketing, de distribuição ou de serviços (BARNEY e HESTERLY, 2007, p. 72).

Diante do exposto, verifica-se com base em Hart (1995), que a visão baseada em recursos enfatiza o estoque de recursos e capacidades. Hart atribui fortes argumentos para as capacidades verdes das empresas. O autor leva em conta as restrições ou pressões que podem afetar a competitividade das empresas. Isso requer recursos e capacidades que incorporam os desafios ambientais que são especialmente mais significativos para reduzir custos, antecipar

os concorrentes e posicionar a empresa no futuro. Hart justifica que as capacidades organizacionais são alcançadas pelas estratégias de prevenção da poluição (redução das emissões de forma significativa em todo processo de fabricação), administração de produto (análise do ciclo de vida do produto que reduza os custos e impactos ambientais) e desenvolvimento sustentável (estratégias de longo prazo que incluem desenvolvimento de novas tecnologias e produtos que assegurem benefícios ecológicos) que contribuam para a empresa criar e sustentar vantagem competitiva.

No entanto, Christmann (2000) observa que as empresas que possuem limitações de recursos e capacidades podem não ser suficientemente hábeis para implementar suas melhores práticas focadas nos processos, bem como não obter a redução de custos almejados por tais implementações. O autor enfatiza a relevância da identificação das melhores práticas focadas nos processos de gerenciamento ambiental, tais como: tecnologias de controle e de prevenção da poluição. Os benefícios pelo uso destas tecnologias estão associados com a redução de custos, aumentam a eficiência da produção e antecipam a regulação ambiental.

As habilidades de identificação e atualização das melhores práticas de gerenciamento ambiental de processos e produtos são consideradas por Christmann (2000) como ativos complementares que afetam a capacidade do processo de inovação e implementação tecnológica. Para Christimann, um dos principais obstáculos para isso seria a ausência de estratégia de negócio o que dificulta tornar a empresa ―competitiva e verde‖. Esse aspecto permite inferir a respeito do comportamento proativo da empresa.

A conotação do comportamento proativo da empresa para as questões da sustentabilidade é explorada por Russo e Fouts (1997). Os autores ressaltam o papel que as políticas ambientais empresariais desempenham para geração de vantagens competitivas e que favoreça obter maiores retornos. Nesse caso, as vantagens competitivas diferenciam empresas proativas em suas bases de recursos das empresas reativas. Isso pode ser explicado pelas políticas ambientais das empresas voltadas para os ativos físicos e tecnológicos e capacidades organizacionais. A implementação de recursos físicos como aquisição e instalação de novas tecnologias, combinadas com a melhoria dos métodos internos, criam vantagens competitivas, além de serem menos visíveis aos concorrentes, dificultando a assimilação; tais recursos permitem à empresa reduzir a emissão de resíduos e aumento da eficiência operacional. Empresas que vão além das tecnologias de controle exigirão mudança da cultura,

comprometimento e integração organizacional, repercutindo no desenvolvimento ou aprimoramento de novas competências. Considerando os desafios e complexidades, as políticas ambientais da empresa criam oportunidades para alto desempenho ambiental e que resultam no alto desempenho financeiro (RUSSO e FOUTS, 1997).

Ainda que inspiradora, a abordagem da visão baseada em recursos se caracteriza mais pela forma estática, desconsiderando os aspectos da criação de conhecimento e relações intra- organinacionais. Conforme Figueiredo (2011, p. 62), diante das profundas mudanças externas ocorridas nas últimas décadas que aumentaram o grau de incertezas e complexidades e tornaram o ambiente de mudanças dinâmico e volátil, passam a exigir das empresas respostas rápidas para adaptar, integrar e reconfigurar seus recursos e capacidades. Autores como Hamel e Prahalad (1995), Leonard-Barton (1992), Teece, Pisano e Shuen (1997), Zollo e Winter (2002) e Figueiredo (2011), trazem contribuições baseadas na abordagem das capacidades dinâmicas para compreender o modo como empresas se diferenciam.