Okul Yöneticilerinin Görev ve Sorumlulukları

Inicialmente, o aspecto que mais chama atenção em relação ao processo decisório estratégico de fazer ou comprar nas empresas X e Y diz respeito ao fato de que cada um dos processos envolve mais de uma decisão, em consonância com a literatura dos processos decisórios descritivos (MINTZBERG et al, 1976). De forma evidente, o processo decisório da empresa X envolveu várias decisões ao longo do processo. Por exemplo, no caso da tecnologia, a empresa optou por desenvolver uma parceria com uma outra empresa que já dominava tal tecnologia. No caso da fabricação do(s) novo(s) produto(s), a empresa X optou por partir do zero, construir uma nova planta.

Um outro aspecto que chama atenção diz respeito ao fato de cada uma das empresas ter diferentes grupos para avaliar diferentes alternativas. Em outras palavras, há um determinado grupo para avaliar alternativas de crescimento orgânico e um outro grupo para avaliar alternativas relacionadas com aquisições. Sendo assim, é possível concluir que a possibilidade de crescimento por meio de investimento interno ou aquisições não é tratada no ambiente organizacional de forma integrada, ou seja, por um único grupo que avalia todas as possibilidades de crescimento existentes, tanto de forma orgânica, como por meio de aquisições.

Outro aspecto que merece destaque são as semelhanças, e diferenças, entre os dois processos decisórios. Ambos levam em consideração uma série de critérios comuns, mas a forma como os processos foram estruturados e desenvolvidos, parece ter sofrido alguma influência do tipo de alternativa passível de ser selecionada, ou já selecionada, como é caso da empresa Y. Esta observação vem ao encontro do que foi postulado por Papadakis et al (1998), onde apesar da multiplicidade de fatores que influenciam o processo, o que mais influencia é o tipo de decisão que envolve o processo estratégico, inclusive mais do que fatores gerenciais e ambientais. Seguindo a linha destacada pelos autores acima, em alguns momentos do processo decisório, a prática das empresas parece divergir de forma expressiva dos processos decisórios prescritivos quando as alternativas passíveis de serem as escolhidas são formuladas a priori, antes dos objetivos ou critérios. Se este tipo de procedimento ocorre, é possível que, seguindo a heurística da ancoragem e ajuste (BAZERMAN, 2004), existam vieses de eventos conjuntivos e disjuntivos (tendência a superestimar eventos conjuntivos e subestimar eventos

disjuntivos) e/ou vieses da armadilha de confirmação (indivíduos tendem a procurar informações confirmatórias para o que eles acham que seja verdadeiro).

No caso da empresa X, merece ressalva o fato de ela ter seguido com razoável aderência os aspectos-chave para o processo decisório estratégico, conforme postulados por Eisenhardt (1999): criação de uma intuição coletiva através de reuniões e métricas para identificação de ameaças e oportunidades; criação e diversificação de times para estimular pequenos conflitos propiciando a geração de várias alternativas; estabelecimento de uma disciplina para a tomada de decisão por meio de protótipos e consenso e evitar política através de objetivos comuns.

Analisando-se o processo decisório estratégico encontrado nas empresas X e Y , de forma ampla, além dos critérios e alternativas, mas sem maior aprofundamento, é possível identificar outras semelhanças e diferenças, conforme explicitado no quadro 22.

Quadro 22 - Resumo do Processo Decisório das Empresas X e Y Principais Aspectos do

Processo Decisório Empresa “X” Empresa “Y” Identificação do problema

ou oportunidade (reconhecimento e

diagnóstico)

Oportunidade prospectada, dentre várias outras alternativas, reforçada por questões financeiras e controle de suprimentos considerados “core”.

Oportunidade surgida em função da estratégia de crescimento da empresa, reforçada pelo crescimento dos concorrentes em outras regiões nacionais.

Critérios e Desenvolvimento de alternativas (busca e/ou

design)

Critérios relacionados com as abordagens estratégica, financeira e econômica. Diversas alternativas foram avaliadas: substituição de produtos, aquisições de plantas existentes, verticalização para trás e para frente.

Critérios relacionados primariamente com as abordagens

estratégica e financeira. Não houve a avaliação de outras alternativas de forma detalhada porque, a priori, elas não faziam sentido no atual ambiente de mercado.

Seleção (julgamento, análise, barganha e

autorização)

Time multidisciplinar em nível de alta gerência foi responsável pelo processo, contando com a participação do comitê executivo para assegurar alinhamento e obtenção de aprovação final.

Comitê executivo foi responsável por todo o processo, contando com a participação ad hoc da alta/média gerência.

Outros atributos do

Processo Decisório Processo relativamente complexo, com muitos “loops”, incluindo uma série de decisões, desde as mais estratégicas até as menos estratégicas, envolvendo time multidisciplinar de participantes.

Processo relativamente linear, mas com poucos “loops”, envolvendo poucos membros da diretoria em função da confidencialidade do negócio e consultores externos.

Grau de risco e/ou incerteza

Alto nível de risco e incerteza, uma vez que se trata de um e mercado parcialmente desconhecido e uma tecnologia desconhecida para a empresa.

Baixo nível de risco e incerteza, uma vez que se trata de um mercado e tecnologia conhecidos para a empresa.

Em se tratando de semelhanças com a literatura, no caso da empresa X, há uma ênfase expressiva na geração de alternativas. Aliás, semelhante ao modelo de Mintzberg et al (1976), existem diversas passagens na seleção das alternativas, conforme as várias decisões tomadas ao longo do processo como um todo. Inicialmente existe uma decisão macro, em nível estratégico, que confirma (ou não) a opção pela entrada no novo negócio. Em seguida, uma outra rodada de alternativas, confirma o licenciamento e aquisição de tecnologia, a viabilidade de se desenvolver a produção internamente, seguida pelo tipo e localização da planta. Sendo assim, é possível afirmar que neste exemplo, houve ao menos quatro passagens, cada uma correspondendo a um nível de decisão tomada e três tipos de paradas, entre cada uma dessas passagens, para avaliar se o processo seguiria adiante ou se alguma outra opção mereceria ser reavaliada, antes de submeter o processo decisório à aprovação final do comitê executivo. Aliás, mesmo depois de submetido à aprovação final, o processo teve uma nova parada em função da reavaliação da operacionalidade do fornecimento de matéria prima para a nova planta.

No caso da empresa Y, houve basicamente duas decisões: a decisão inicial, feita pelos acionistas, de adquirir o controle acionário da empresa em questão, a validação da análise de custo e benefício (valor e forma de pagamento x sinergias) visando a decisão a respeito do melhor momento e condições para fazer a oferta. Sendo assim, em principio, houve apenas duas passagens, cada uma correspondendo a uma decisão tomada e somente uma “parada”, entre cada uma dessas passagens, para avaliar se o processo seguiria adiante ou não.

Em se tratando de aderência em relação ao arcabouço teórico, contrariando algumas recomendações a respeito do que terceirizar ou não, a empresa X decidiu explorar uma seara até então razoavelmente desconhecida para eles, um know how tecnológico (WELCH; NAYAK, 1992), muito menos competências (PRAHALAD; HAMEL, 1990) que eles sequer possuíam. Além disso, existiam fornecedores devidamente capacitados, em nível “world class” (DRTINA, 1994) mas, mesmo assim, a empresa decidiu verticalizar e entrar neste novo mercado. Entretanto, conforme visto no referencial teórico, alguns autores (ARGYRES, 1996) afirmam que, em se tratando da formação de competências futuras, mesmo havendo fornecedores devidamente qualificados, é recomendável que a empresa opte por desenvolvê- las internamente.

No caso Y, o processo decisório teve um caráter sigiloso, limitado a poucos executivos da empresa. Diferente do que preconiza a literatura, foi um processo relativamente linear, sem muitas passagens, ou seja, voltas em torno de diversas alternativas. Em termos de atraso no processo, o que aparentemente demandou mais recursos foi a discussão em torno do custo e benefício, tanto que houve o auxílio formal de consultorias externas para definição de sinergias, assim como preço e forma de pagamento do negócio.

Em suma, no caso X houve uma integração vertical para trás, em torno de produto(s) visando produtos de “nicho” de mercado. De forma diferente, no caso Y houve uma mescla de integração vertical para frente e uma integração horizontal em torno de um produto tipo commodities. No primeiro caso, o processo foi relativamente longo, em função de muitas alternativas discutidas por grupo multidisciplinar diretamente envolvido no processo; enquanto no segundo caso o processo foi menos longo, em torno de uma alternativa e limitou- se basicamente a alguns executivos em nível de diretoria. Além disso, merece ressalva o fato de que o conhecimento do mercado e do tipo de tecnologia envolvidos nesta decisão, fez com que o grau de incerteza associado ao processo decisório estratégico na empresa Y fosse consideravelmente mais baixo do na empresa X. Neste caso, cabe lembrar uma pesquisa desenvolvida por Hoetker (2005), a qual introduz o nível de incerteza como mais um fator a ser considerado nas questões de fazer ou comprar no processo produtivo, pois isto implica em maior nível de comunicação exigido, custos de governança e custos de produção. A recomendação do autor, em consonância com o que foi feito na empresa X, favorece uma integração vertical, em função dos potencialmente altos custos envolvidos com a terceirização, principalmente em se tratando de novos produtos.