Motivasyon

Yetenek yönetimi uygulamasının en kritik yönleri, yetenekli çalıĢanlar üzerinde oluĢturduğu bağlılık ve motivasyon etmenleridir. Uygulamanın stratejisi firmalara hem finansal hem de örgütsel manada olumlu geri dönütler sağlayacaktır. Bunun nedeni ye- tenekli çalıĢanlara hem doğru pozisyonun hem de çalıĢanın performansını destekleyici nitelikte uygun bir alan sağlayacak olmasıdır. Tüm bu yankılarda, piyasada sürdürülebi- lir bir rekabet gücünün elde edilmesini sağlar (Collings ve Mellahini, 2009 ). Motivas- yon kelime anlamıyla TDK‟ nın tanımlamasıyla “isteklendirme, güdüleme” olarak açık- lanmaktadır (TDK, 2019). Güdü ise psikolojik kaynaklarda Ģu Ģekilde tanımlanmakta- dır: “Bir organizmanın enerjisini bir hedefe doğru yönlendiren, belirli bir fizyolojik ya da psikolojik uyarılma durumu veya kiĢinin davranıĢının nedeni, açıklaması“ (Psikoloji Sözlüğü, 2019).

Tanımlamalardan da anlaĢılacağı üzere motivasyon, kiĢinin içsel sürecini anlatan devamında ise bu süreci davranıĢlarına yansıttığı bir kavramı ifade etmektedir. Ġnsan kaynakları stratejilerinin geliĢiminde de artık sadece somut etkenlerle ilgilenilmediği

43 gibi bu uygulamaların en yeni oluĢumu olan yetenek yönetiminde de soyutluk oldukça büyük yer teĢkil etmektedir. Motivasyonda bu soyut etmenlerden biri olarak yetenek yönetimi içerisindedir. Rekabet koĢullarının günümüz Ģartlarında oldukça çetin olduğu ve bu süreci artık lehlerine olacak Ģekilde değerlendirmek isteyen firmalarda, motivas- yon faktörünün yarattığı ve yaratacağı etkinin farkındadır. Yetenekli çalıĢanları tespit etmek ve iĢe almakla yetenek yönetimi sürecinin bitmediği böyle soyut etmenlerle daha net anlaĢılmaktadır. Rekabet piyasasında Yetenek SavaĢları sürerken arzu edilen çalıĢa- nı çalıĢtırmaya baĢlamıĢ olmak dahi bilindiği üzere yetersiz kalmaktadır. Yetenekli çalı- Ģanın doğru pozisyonda çalıĢma yaĢamına baĢlaması önemli olsa da zaman içinde çalı- Ģanı motive eden giriĢimler ve destekleyici unsurlar olması gerekmektedir.

Bu unsurları motivasyon kuramları arasından Herzberg„in “Work and the Nature of Man” adlı kitabında bahsettiği Ģekilde dıĢsal ve içsel faktörlerle kısaca açıklamak yeterli olacaktır. Ġçsel faktörlerde, baĢarma, tanınma, geliĢme ihtiyaçları, sorumluluk alabilme, iĢin aslı ve ilerleme gösterme yer alırken dıĢsal faktörlerde ise; örgüt politika- sı, statü, yönetim, özel yaĢamdan kaynaklanan ihtiyaçlar, güvenlik ve gözetim yer al- maktadır (Miner, 2005:61).

Sürece zemin hazırlayan içsel ve dıĢsal faktörlerin yetersizliği, uygun olmayıĢı veya yokluğu ise motivasyonun olumsuz anlamdaki eylemsel yansımalarını görmemizi sağlar (Yıldırım, 2017:59). Bunlar tükenmiĢlik, tatminsizlik gibi yansımalar olabilir. Ardından bireyin iç Ģartlarının normalin dıĢına çıkmasıyla bir dengesizlik hali meydana gelmiĢtir ve sonunda kiĢi normal durumuna dönmek için zamanla içsel dürtüleri tarafın- dan güdülenecektir yani Homeostatisi yaĢayacaktır. YaĢanan durumun etkisiyle normale dönmeye çalıĢan bireyler, iĢte verim düĢüĢü gibi olumsuzluklar yaĢamaya baĢlayabilir ve ardından da iĢten ayrılma isteği ile baĢ baĢa kalabilirler.

Berglas‟ın (2006) da bahsettiği üzere “birinci sınıf oyuncular yani yetenekli çalı- şanların motivasyonunu eğer bir McKinsey veya Goldman Sachs gibi firmalar değilse- niz bu çalışanların yerini doldurmanızda çok çaba gerektirecektir” O sebepledir ki ön- celikle yetenekli çalıĢanların ne istediğini bilmek gerekir. Bu çalıĢanların motivasyonla- rı güçlü olsa dahi görünmeyen yüzde kırılgan yapıda oldukları sanılmaktadır. Motivas- yonu koruyabilmekse ancak o durumda çalıĢanın takdir edilmesiyle mümkün kılınabilir. Ücret artıĢı, terfi gibi yöntemlerinde psikolojik olarak çalıĢanı motive edici nitelikte olduğu bilinmektedir. Fakat uzun vadede ve yarattığı etkiler incelendiğinde yetenekli

44 çalıĢanlar üzerinde takdir edilme kadar etki görülmediği anlaĢılmıĢtır. Hali hazırda bu da motivasyonun yetenekler üzerinde ne derece önem arz ettiğinin altını çizer. Sürecin ve yeteneklerin yarattığı farkın bilincinde olan hiçbir yönetici de birinci sınıf oyuncula- rını kaybetmek niyetinde olmayacaktır. Kısacası yöneticilerin bu çalıĢanlara tükenmele- rini istemediklerini anlatabilmeleri gerekmektedir.

Yanı sıra yeteneğin takdir edilmesine de çeĢitli eleĢtiriler getirilmiĢtir. Bireysel performansa dayalı olarak yetenekli çalıĢanların öne çıkarılmasının ekip uyumunu ve fikir alıĢveriĢi ve üretimini bozacağı konusunda kaygılar söz konusudur. Ek olarak tak- dir etmenin zayıf öğrenme davranıĢına iteceği ve diğer çalıĢanların performansında mo- tivasyon kaybı dolayısıyla düĢüĢlerin söz konusu olabileceği endiĢesi de mevcuttur (Ke- çecioğlu, 2017). EleĢtirilerde ki kaygıların haklı yönleri elbette ki vardır. Ancak burada dikkat edilmesi gereken ince bir çizgi ile farklı bir çözüm üretilebileceği düĢünülmekte- dir. BaĢta yeteneğin kutsallaĢtırılması ve ayrıcalıklı görülerek diğer çalıĢanlardan üstün çalıĢan sınıfı olarak bir grubu ayrıĢtırmak eleĢtirilerin baĢlamasına sebep olabilir.

Fakat burada amaç doğru kiĢilerin doğru pozisyonlarda yarattığı farkın öneminin herkes tarafından bilinmesi gerektiğidir. Takdir etme yöntemini bir diğer çalıĢandan üstün olduğunu vurgulayacak biçimde yapmak elbette ki ekip çalıĢanları arasında sorun- lara neden olacaktır. Bu motive aracının ve diğer yöntemlerin doğru biçimde uygulan- ması ve en önemlisi de doğru bakıĢ açısıyla yansıtılması en az kiĢilerin bağlılıklarını körüklemek kadar kilit bir noktadır. Ayrıca diğer çalıĢanlara değersiz hissettirerek yapı- lan hiçbir yönteme harcanan yatırım istenilen sonucu zaten veremeyecektir. Her firma- nın kendi özelinde yürütmek istediği yetenek yönetimi kapsamı farklı olacaktır. Kilit pozisyonlar belirleyip o doğrultuda alanı daraltarak da ilerlemek mümkün iken tüm çalı- Ģanların potansiyelini uygulama ile keĢfedip değer olarak firma bünyesine katmakta mümkündür (Ceylan, 2007: 59). Burada ki kilit nokta yetenek yönetimine harcanacak zaman, finansal kaynaklar ve yürütücülerin amaç doğrultusundaki beklentileridir.