A responsabilidade pela avaliação de desempenho nas organizações. É um tema muito debatido na literatura. Precisa estar claro que não é uma função de poucos dentro da instituição e sim uma responsabilidade de todos, pois somente com o compromisso da organização e de seus colaboradores é que os resultados poderão ser alcançados. Existe a responsabilidade formal do gestor e cabe a ele promover a participação dos demais colaboradores, avaliando os instrumentos de forma séria e que produza os efeitos esperados.
Bergamini e Beraldo (1988, p. 44) ressaltam que a avaliação de desempenho pressupõe crescimento e, para que ocorra, existe a necessidade de entendimento entre as pessoas, de sorte que a responsabilidade pela avaliação, ainda que formalmente assumida pelo gerente, na verdade, é inerente a todos na organização.
Para as autoras, que recomendam a utilização dos métodos qualitativos tradicionais de avaliação de desempenho, o gestor deve ser capaz de avaliar as diferenças individuais de desempenho, assim como recomendar medidas que busquem o desenvolvimento e melhor aproveitamento dos pontos positivos dos avaliados ou, ainda, consigam detectar aspectos que devem ser melhorados. Assim, a responsabilidade maior pela avaliação fica concentrada nas mãos do gestor.
Na didática de Lucena (2004), numa visão mais estratégica do processo avaliativo, a avaliação de desempenho como ferramenta para administrar o trabalho e o trabalhador vai muito além da responsabilidade do gestor. Resultados consistentes exigem uma preparação tanto dos gestores, no papel de avaliadores, como dos colaboradores, no papel de avaliados, além de ser necessária uma mudança de cultura, na qual se tenha claro que, do resultado dessa avaliação, dependem o futuro e a continuidade da instituição.
A autora ressalta a necessidade de que tanto as pessoas como o ambiente organizacional estejam preparados para absorver a filosofia do processo avaliativo. Se isso não
ocorrer, haverá o risco de não conseguir implantar com sucesso a avaliação de desempenho. Para tanto, todos devem conhecer seu papel no sistema avaliativo e saber da importância de cada um dentro desse processo, para que o resultado esperado se concretize.
Assim, nas organizações modernas, a responsabilidade pela avaliação de desempenho deve ser igualmente compartilhada entre avaliador e avaliado. É preciso estabelecer metas em comum para o desenvolvimento do potencial do avaliado e, conseqüentemente, para a organização. A interação do avaliador com o avaliado revela-se um ponto fundamental para o sucesso do sistema de avaliação de desempenho.
3.4.1 Do gestor
A responsabilidade do gestor pela avaliação de desempenho acontece em diversos níveis dentro da organização, podendo ocorrer tanto no plano da gestão institucional como da gestão da área de RH, como no contexto estratégico ou ainda no âmbito do gestor imediato.
Gil (2001) ensina que quando a avaliação de desempenho é tarefa de todos esses gestores, normalmente forma-se uma comissão com membros transitórios e efetivos. Os membros permanentes geralmente são pessoas que têm poder de decisão sobre aumentos, promoções, desligamentos e capacitações, ou seja, gestores da área de RH. Os membros transitórios, segundo o autor, são gestores da área do avaliado, desde o mais alto escalão até o gestor imediato. Para que a comissão de avaliação seja bem-sucedida no processo avaliativo, é necessário que toda a hierarquia esteja convencida de sua responsabilidade de avaliar.
Para o autor, a principal vantagem de se ter uma comissão, formada por gestores de áreas diversas, está no fato de que, ao longo do tempo, os avaliadores tendem a desenvolver padrões de julgamento mais homogêneos, pelos quais os membros permanentes passam a ter um conhecimento mais profundo sobre as pessoas e os transitórios se inteiram das políticas de RH da empresa.
Verifica-se, portanto, que a avaliação de desempenho não deve ser vista como um julgamento unilateral do gestor a respeito do comportamento funcional do subordinado. É necessário envolver outros agentes, mas não há como negar que o papel do gestor imediato é
imprescindível, verificando não só o desempenho do subordinado, mas também descobrindo as causas dos problemas e estabelecendo perspectivas de superação das dificuldades. O gestor imediato é o responsável direto pelo desempenho e resultado de sua equipe.
O papel da liderança será crucial para que os avaliados acreditem no processo e desenvolvam as ações necessárias para que a avaliação ocorra de fato. O feedback dado pelo gestor também será imprescindível para a credibilidade da avaliação.
O feedback possui um papel fundamental, pois é por meio dele que haverá um retorno das informações coletadas durante a avaliação de desempenho e o gestor verificará como o resultado poderá ser melhorado em virtude de ações advindas dessa análise. Não há sentido algum em saber o que precisa ser feito se essas informações não forem repassadas aos que executarão as mudanças e que precisam ter conhecimento sobre o que deve ser modificado, como forma de obter um desempenho mais adequado aos propósitos organizacionais.
Gil (2001) acentua que a situação de mensuração de desempenho mais freqüente nas empresas é aquela em que o próprio gerente tem a incumbência de avaliar seus subordinados. Como ponto positivo, o autor explica que o gerente é o mais indicado para fazer esse papel, em virtude da convivência ser mais próxima no dia-a-dia, porém faz a ressalva de que a avaliação feita apenas com a percepção de uma única pessoa favorece o subjetivismo, o que não é aconselhável.
Rabaglio (2004) confirma tal assersão, quando exprime que a avaliação direta é então uma forma de avaliação, feita pelo superior hierárquico funcional, cuja liderança imediata avalia seus subordinados diretos, o que traz como benefícios o fato de essa liderança supostamente conhecer melhor o colaborador, em virtude da convivência diária, e também ter maior clareza quanto ao conhecimento dos indicadores de desempenho esperados para cada função dos membros de sua equipe.
Como ponto fraco, a autora menciona a grande proximidade entre avaliador e avaliado, que pode causar percepções que contaminem o julgamento.
3.4.2 Do avaliado
Para Gil (2001), algumas organizações atribuem a responsabilidade da avaliação de desempenho ao próprio empregado, não sendo um procedimento tão comum, já que exige um grau de maturidade muito grande com relação à avaliação. As empresas, porém, que imputam esse tipo de responsabilidade aos próprios avaliados, percebem bons resultados, graças ao desenvolvimento de esquemas de auto-avaliação criteriosamente produzidos.
A auto-avaliação ocorre quando o próprio avaliado faz um julgamento sobre seu desempenho, analisando e respondendo à ferramenta de avaliação, emitindo um parecer final sobre seu desempenho. "A avaliação é levada para uma entrevista com a liderança imediata para que façam comparações, consensem, comparem suas escalas de valores e estabeleçam metas de aperfeiçoamento e desenvolvimento.” (RABAGLIO, 2004, p. 14).
Como benefícios resultantes dessa prática, a autora cita a possibilidade de entendimento e esclarecimentos entre as partes, cujas distorções de percepção podem ser ajustadas, além do avaliado poder fornecer sugestões e esclarecer pendências.
Cabe ressaltar que a responsabilidade do avaliado não é necessariamente proveniente apenas da auto-avaliação. Refere-se a sua participação na avaliação de uma maneira macro, devendo saber exatamente o seu papel nesse contexto e se preparar para exercê-lo da melhor maneira possível. Para tanto deve ser treinado e entender todas as etapas da avaliação de desempenho, conhecendo o que a organização espera dele na qualidade de colaborador e qual o papel dos outros agentes.
3.4.3 Da equipe
Para Gil (2001), nessa modalidade de avaliação, a própria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um dos seus componentes, definindo objetivos e metas que deverão ser atingidos. “Como a própria equipe torna-se responsável pela avaliação, requer-se dela suficiente maturidade para que essa modalidade funcione adequadamente”. (GIL, 2001, p. 152).
Rabaglio (2004) sugere a inserção do próprio avaliado nesse contexto avaliativo feito pela equipe, onde a avaliação conjunta é realizada simultaneamente pelo avaliador e
avaliado, analisando-se a ferramenta de forma compartilhada, discutindo-se a avaliação e chegando a um consenso. Para lograr êxito com tal procedimento, a cultura de avaliação dentro da organização deverá estar amadurecida, além de ser necessária uma boa comunicação interpessoal entre avaliador e avaliado.
As críticas devem ser motivo de correção de atitudes e de crescimento organizacional, por meio dos acertos que proporcionarão, e não simplesmente de mudança do sistema de avaliação tido como defeituoso.