A Avaliação 360 Graus é um método de avaliação qualitativo, inerente à gestão participativa e ao trabalho em equipe. Não faz parte dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho e sim dos métodos mais modernos.
Vernieri (2003) descreve a Avaliação 360 Graus como uma metodologia da gestão do desempenho, em que as pessoas que interagem com o indivíduo avaliado, em função da execução do trabalho, avaliam sua performance com a finalidade de emitir uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas. A metodologia tem por objetivos otimizar a produtividade e orientar o desempenho, para as metas do negócio da empresa e do órgão; diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional; permitir a adaptabilidade às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais, além de subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções.
Rabaglio (2004, p. 15) percebe esse método como uma técnica “na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores,
subordinados, pares e outros stakeholders”, além de uma auto-avaliação do próprio participante. O propósito é contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades necessários para a organização. O avaliador deverá ter uma visão sistêmica e se certificar de que as pessoas envolvidas foram preparadas para os respectivos papéis. Tem como propósito final o crescimento da organização e das pessoas. A avaliação deverá ser realizada de forma ética e imparcial, deixando de lado sentimentos pessoais. Também é chamado de Feedback 360 Graus, Avaliação Multivisão e Feedback com Múltiplas Fontes.
Alguns pontos devem ser observados tais como comunicação interna, clima de cooperação ou de competitividade, certificando-se de que as pessoas envolvidas foram devidamente preparadas e entendem que o propósito é colaborar com o crescimento da organização e das pessoas avaliadas.
Internas Auto-avaliação Externas
Chefia
pares RECEPTOR Clientes
subordinados
FIGURA 8 - FONTES DE FEEDBACK EM UM PROCESSO COM MÚLTIPLAS FONTES Fonte: Reis (2003, p. 61)
A figura 8 descreve a avaliação 360 Graus, segundo Reis (2003), como uma técnica usada em programas de desenvolvimento que consiste em coletar informações oriundas de perspectivas diferentes do ambiente interno e externo da organização. “Quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, pares, subordinados e outros stakeholders.“ (REIS, 2003, p. 61). O autor ressalta ainda a auto-avaliação como forma de registro das percepções do próprio avaliado.
Ulrich (1998) lembra a necessidade de integrar a avaliação 360 Graus aos demais sistemas da gestão de pessoas, sendo essa opinião compartilhada por Reis (2003). Para esses autores, os processos de RH como seleção, desenvolvimento, gerenciamento de desempenho, devem ser integrados e orientados para a consecução da estratégia e objetivos organizacionais, operando em sintonia. Se houver dissonância, por exemplo, entre a importância dada pela organização a um determinado comportamento do gestor e a remuneração deste for feita segundo outros parâmetros, haverá descrença na avaliação e, conseqüentemente, desmotivação.
A figura 9 demonstra as conexões da avaliação 360 Graus com a missão, os valores, as principais competências, as metas individuais e organizacionais, além do plano de desenvolvimento e carreira.
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FIGURA 9 – SISTEMA PARA DEFINIÇÃO DE METAS INDIVIDUAIS, PLANOS DE DESENVOLVIMENTO E CARREIRA
Fonte: Reis (2003, p. 111)
A figura 9 retrata a contribuição do feedback proveniente da avaliação 360 graus em relação ao desenvolvimento de metas relacionadas à operacionalização dos valores da empresa.
Missão da empresa Valores da empresa Principais competências Metas da empresa e das áreas Feedback 360 Graus Aspirações pessoais na carreira Plano de desenvolvimento e carreira Metas individuais .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .
Contribui também para a identificação da definição individual de metas e no plano de desenvolvimento da carreira. Pode-se verificar, então, a necessidade de alinhamento entre o resultado da empresa, obtido por meio da estipulação das metas organizacionais e os resultados da avaliação de pessoas, mediante as metas individuais.
Vernieri (2003) aponta como vantagens da avaliação 360 Graus o fato de esta desenvolver a orientação para resultados, objetividade, flexibilidade, imparcialidade, continuidade e maior participação dos colaboradores.
Para Rabaglio (2004), a contribuição maior da avaliação 360 Graus são as múltiplas fontes de avaliação, que permitem a implantação de uma avaliação feita pelas pessoas que fazem parte do círculo de atuação do avaliado, não concentrando a avaliação apenas no superior hierárquico.
Gramigna (2002) exprime que esse método apresenta vantagens tanto para a empresa como para o avaliado. Para o avaliado as vantagens estão ligadas ao fato de que o resultado da avaliação proporciona um mapa pessoal de orientação, baseado no qual ele poderá montar um plano de desenvolvimento para o seu crescimento na organização, definindo as próprias metas e objetivos em consonância com os objetivos organizacionais. Para a empresa, as vantagens são relativas ao fato de que esse tal avaliação auxilia na formação de uma cultura de aprendizado permanente e os resultados revertem-se em maximização da motivação, melhoria do clima organizacional e aumento da produtividade.
Como desvantagem, Rabaglio (2004) cita o fato de que o resultado pode estar contaminado por sentimentos pessoais, tanto positivos como negativos, mas ressalta que, como a avaliação provém de várias fontes, esse efeito torna-se diminuído pela diversidade de avaliações apresentadas.
Reis (2003) também aponta algumas limitações do método, tais como o grau de subjetividade das avaliações, além de diferença nos ângulos de visão dos avaliadores. Alguns avaliadores podem ter uma visão mais privilegiada, obtendo julgamentos mais precisos do que outros, o que é minimizado no conjunto das avaliações. O fato de as mudanças pessoais indicadas pelo feedback nem sempre dependerem exclusivamente das escolhas do avaliado,
também, é um dificultador, podendo esbarrar em limites que estão fora do domínio racional dos comportamentos, encontrando-se em dimensões pessoais bem mais complexas. O autor ainda ressalta que uma mudança comportamental pode ser limitada pelo contexto organizacional, por falta de apoio, estímulo ou de condições ambientais mais propícias.