O modelo diagnóstico organizacional proposto fundamenta-se principalmente no modelo de três níveis de Rummler e Brache (1992), dos sete critérios de Sink & Tuttle (1993), de desempenho Quantum, de Hronec (1994), nos critérios utilizados pelo Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) e no Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton (1992) e no Método SIGMA (2003), descritos no segundo capítulo.
A estrutura do modelo ocorre em três dimensões. Essa estrutura foi inspirada nos principais modelos de avaliação de organização e de pessoas, descritos no segundo e terceiro capítulos. O modelo proposto baseia-se essencialmente na perspectiva organizacional e de pessoas.
Na perspectiva organizacional, a estrutura em três níveis, proposta em Rummler e Brache (1992), destaca a dinâmica e a necessidade de gerenciamento sistêmico e integrado para o atingimento do melhor desempenho organizacional. Para esses autores, os sistemas de medição devem ser constituídos e gerenciados de modo a contemplar os três níveis, que são organização, processos e pessoas, mostrando a necessidade de haver correlação entre os indicadores de desempenho organizacionais e os indicadores de desempenho de pessoas, pois a organização relaciona-se com o mercado por meio de seus processos, que, por sua vez, são executados pelas pessoas.
Um conceito importante para a proposição do modelo diagnóstico organizacional, extraído do modelo dos três níveis, refere-se à medição. Para Rummler e Brache (1992), a medição é tida como instrumento central do gerenciamento e da melhoria contínua da avaliação de desempenho, em que as coisas certas devem ser monitoradas e as medidas inter-relacionadas em todos os níveis, pois o resultado final só será satisfatório se o desempenho nos níveis organizacional, de processos e de trabalho/executor (pessoas), estiverem alinhados. O resultado global pode ser afetado pelo desempenho insatisfatório de um desses níveis.
O modelo de Sink & Tuttle (1993) também contribui para a proposição do modelo, à medida que reforça a necessidade do inter-relacionamento dos níveis de desempenho e estabelece um conjunto de sete critérios de desempenho, que são a eficácia, eficiência, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e lucratividade. Para esses autores deve haver distinção entre medição e avaliação. A medição está ligada ao aspecto quantitativo de informações e a avaliação é a análise qualitativa, feita pelo tratamento desses dados. Esses dois aspectos, tanto quantitativo como qualitativo, formam as perspectivas do modelo proposto.
Outra contribuição de Sink & Tuttle (1993) à proposição do modelo refere-se ao fato de esses autores apontarem como uma das principais causas das falhas dos sistemas de medição a dissociação destes em relação às estratégias organizacionais, o que denota a necessidade de se ter um sistema de medição alinhado com a estratégia organizacional. Tal premissa fundamenta a criação da primeira dimensão do modelo, denominada de alinhamento com a estratégia.
Ainda na perspectiva organizacional, o modelo de desempenho Quantum, desenvolvido em Hronec (1994), trouxe como contribuição a necessidade de conjugação de três fatores, que são o custo, a qualidade e o tempo. Um dos pontos relevantes enfatizados pelo autor é a comunicação, ressaltando a importância da uniformização de definições e regras em benefício da coesão e da direção que favorecem o desempenho organizacional. Além da comunicação, o mesmo estudo ressalta a importância do treinamento, do sistema de recompensas e da necessidade de fazer análise comparativa da organização, tanto no âmbito interno como externo. Esses fatores foram trazidos para o modelo proposto sob a forma de subdimensões e de itens de verificação.
O PNQ trouxe contribuições relativas aos critérios da excelência na análise organizacional, tanto na perspectiva organizacional como de pessoas. Na avaliação de pessoas, o PNQ destaca o papel da liderança, pois os líderes devem estar comprometidos com os valores organizacionais, ter a capacidade de formular e implementar estratégias, estimulando as pessoas a conseguir resultados planejados. Reforça também a necessidade de valorização das pessoas para obter esses resultados, esclarecendo que o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar das pessoas, onde se faz necessário criar um ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento de cada colaborador.
O PNQ tem como fundamento o fato de a gestão do desempenho de pessoas e de equipes e a análise do desempenho da organização serem instrumentos que permitem a organização monitorar o cumprimento das estratégias e o grau de alinhamento com os objetivos traçados, mostrando a importância do alinhamento entre resultados organizacionais e de pessoas para o crescimento sustentável da organização.
O PNQ demonstra a importância da avaliação das pessoas nesse contexto e da necessidade de alinhamento com as estratégias, acompanhando os resultados relativos às metas
traçadas, comparando esses resultados com referenciais pertinentes e monitorando a satisfação de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada.
O BSC também é utilizado como referencial para a proposição do modelo. As perspectivas financeira, processos, clientes e aprendizado contribuem para formar mais do que um simples conjunto de indicadores. A contribuição maior é relativa ao conceito de sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos das pessoas em busca da realização de metas estratégicas.
Por meio do BSC, a organização traduz a visão organizacional em objetivos claros, por intermédio do sistema de medição de desempenho. A visão descreve o objetivo e a estratégia é o entendimento comum sobre como esse objetivo será alcançado. O BSC permite que a organização alinhe todos os seus recursos com as suas estratégias. O modelo contribui tanto na perspectiva organizacional, por meio dos processos, clientes e finanças, como na perspectiva das pessoas, pelo aprendizado, que estimula o desenvolvimento dos colaboradores.
O método SIGMA contribui com o modelo proposto por meio do triple bottom line, onde deve haver uma preocupação com os resultados econômicos, sociais e ambientais. A subdimensão responsabilidade socioambiental do modelo proposto é baseada no conceito de que a sustentabilidade deve ser buscada, como forma de equilibrar o resultado organizacional. Variáveis relacionadas ao desempenho na questão ambiental têm sido estudadas, mas ainda apresentam interação limitada com o desempenho estratégico.
Ressalta-se que os modelos de avaliação, analisados no segundo capítulo, contribuíram para a formulação do modelo proposto de formas distintas, onde se buscou extrair de cada um deles os conceitos ou itens que fossem considerados relevantes pelos autores pesquisados. Esses modelos influenciaram, não apenas na criação das dimensões, mas também no seu gerenciamento e nos seus desdobramentos.
Com base nos modelos citados anteriormente, criou-se o modelo diagnóstico organizacional, cuja configuração ocorre em cinco níveis, que são as dimensões, as perspectivas, as subdimensões, os itens de verificação e os desdobramentos.
DIMENSÃO
PERSPECTIVA
SUBDIMENSÃO
ITEM DE VERIFICAÇÃO
DESDOBRAMENTO
O primeiro nível do modelo é composto pelas dimensões, que são o alinhamento com a estratégia, a gestão de processos de avaliação e os desdobramentos na vida profissional das pessoas. O segundo nível contempla as perspectivas, quantitativa e qualitativa, presentes apenas nas duas primeiras dimensões.
O terceiro nível é relativo às subdimensões, que são partes integrantes das dimensões e traduzem os fatores essenciais a serem abordados por elas.
Os itens de verificação formam o quarto nível e detalham as subdimensões, tornando-as mais específicas. Estão descritos na forma de perguntas que servem de roteiro para que se possa entrevistar os respondentes das empresas selecionadas para a pesquisa.
Finalmente, o último nível refere-se ao desdobramento, que vai desde o plano organizacional até o individual, passando pelo de unidade e de equipe. Permite verificar se a empresa possui o item de verificação em cada um desses níveis, checando qual o grau de maturidade da organização relativamente à disseminação dos conceitos analisados. Cabe ressaltar que o nível de desdobramento só ocorre na primeira dimensão.
A figura 10 representa a estrutura e a hierarquia do modelo diagnóstico organizacional, onde os diferentes níveis que compõem o modelo são definidos.
FIGURA 10 – ESTRUTURA E HIERARQUIA DO MODELO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Fonte: autora NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4 NÍVEL 5
Analisando-se a figura 10, verifica-se que os três primeiros níveis (dimensão, perspectiva e subdimensão) correspondem aos níveis gerais do modelo. Os itens de verificação e os desdobramentos correspondem a uma sintonia mais fina, onde eles devem ser ajustados ao espaço ocupacional da função em análise e os desdobramentos ocorrem no plano de organização, unidade, equipe e individual. Para fins desta pesquisa, o cargo analisado é o de gerente de relacionamento.
O Quadro 2 descreve o nível geral do modelo, demonstrando quais as dimensões, perspectivas e subdimensões adotadas.
DIMENSÕES SUB-DIMENSÕES
1 Alinhamento com a Estratégia
a) Perspectiva quantitativa • Econômico-financeira
• Clientes
• Processos internos • Aprendizado e Motivação • Responsabilidade Socioambiental
b) Perspectiva qualitativa • Competências
• Motivações
2 Gestão de Processos de Avaliação
a) Perspectiva quantitativa (Organizacional) • Comunicação
• Periodicidade • Análise Comparativa • Participação
b) Perspectiva qualitativa (de Equipes e Pessoas) • Feedback • Periodicidade • Análise Comparativa • Participação
3 Desdobramentos na Vida Profissional das Pessoas • Sistemas de Incentivos • Fontes de Avaliação de
Desempenho
• Recursos de Apelação
QUADRO 2 – DIMENSÕES, PERSPECTIVAS E SUBDIMENSÕES DO MODELO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A segmentação proposta pelo modelo é convergente com o consenso entre especialistas, ao tomar como referência o alinhamento com a estratégia, a gestão dos processos de avaliação no nível organizacional e de pessoas, além de verificar os desdobramentos ocorridos na vida profissional dos funcionários, resumindo premissas e objetivos num mesmo instrumento.
Embora a estrutura proposta pelo modelo seja genérica, a aplicação de peculiaridades de cargos, setores e organizações precisa ser observada no sistema de pesos que o sustenta. Assim, o modelo proposto deve ser adaptado para cada tipo de organização e de cargo da empresa, apresentando critérios flexíveis e relativos a cada realidade. A necessidade de flexibilidade de um sistema de medição, como instrumento facilitador da gestão, é enfatizada por Slack (1993), Hronec (1994), Moreira (1996) e Figueiredo (2003).
Complementando o modelo, tem-se a sua estrutura e hierarquia, representada pelo sistema de pesos (P1, P2, P3, P4, P5), cada um deles correspondendo ao peso de um dos cinco níveis do modelo, conforme figura 11.
NÍVEL 1 (DIMENSÃO) P1 NÍVEL 2 (PERSPECTIVA) P2 NÍVEL 3 (SUBDIMENSÃO) P3 NÍVEL 4 (ITEM DE VERIFICAÇÃO) P4 O U E I NÍVEL 5 (DESDOBRAMENTO) P5
FIGURA 11 – REPRESENTAÇÃO, POR PONTOS, DO MODELO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Fonte: autora
Onde:
P1 = Peso da Dimensão P2 = Peso da Perspectiva P3 = Peso da Subdimensão P4 = Peso do Item de Verificação P5 = Peso do nível de Desdobramento
P5.1 – Inexistência (0,0), em nível de organização (0,3), de unidade (0,2), de equipe(0,2) e individual (0,3).
P5.2 – Check-list (não possui (0,0); pouco freqüente (0,25); algumas vezes (0,50); na maioria das vezes (0,75) e sempre (1,0))
P5.3 – Freqüência com que se verifica (não pratica (0,0) a mensal (1,0)) O – nível de organização
U – nível de unidade E – nível de equipe I – nível individual
O total de pontos é obtido pela fórmula matemática, possuindo o modelo como valor máximo da escala o total de 1000 pontos. Para calcular a pontuação de cada item, multiplica-se o valor máximo da escala pelo peso da dimensão, da perspectiva, da subdimensão, do item de verificação e do desdobramento, se houver.
Pontos = Valor máximo da escala x P1 x P2 x P3 x P4 x P5
O sistema de pontuação do modelo proposto servirá de base para a classificação da organização pesquisada em quatro categorias distintas, relacionadas ao nível de alinhamento “baixo”, “moderado”, em consolidação”e “avançado” .O modelo diagnóstico organizacional tem como pressuposto o fato de o alinhamento máximo ocorrer quando a organização possuir todos os níveis propostos no modelo.